《三生万物》
宁高宁
225个笔记
点评
◆ 2024/11/08 认为好看
娓娓道来，如是我闻
自序 三轮明月
◆ 抬头看时，清澈透明的夜空，一轮明月光洒大地，正是月亮在白莲花般的云朵里穿行啊！我愣神地看着天空，心里想那个美丽的世界美丽如初，我要改变了，我也不能总是在这里忍受寒冷和痛苦
◆ 可能是比较早的有意识地想人这一辈子怎样过才好呢。那时想的是要过上富足的生活、愉悦的生活，不要太劳累和辛苦的生活，也可以说是本能的需求吧。虽然没有那么高尚，也算是自然生命体的初始诉求。那时候也意识不到，其实每个人对所向往的生活的追求就是社会的进步动力，追求的过程没有高贵和低贱，甚至不分成功和失败，都是人性的闪光点。
◆ 人生的意义虽然也可分开几个层次，但从生命的本质说，没有高低贵贱之分。探求人生意义不是想把人生过得虚无，而正是想把一生过得更实际、丰富、饱满。这是个生物学问题，也是个社会学问题，还是个哲学问题。
◆ 不管你觉得自己有多大能耐，你基本上逃不出你是你生活的那个年代的产物。你的所谓独特的生活经历和个人特点不过是那个年代的印记。
第1章 三兄弟 你是怎样长大的？
◆ 有人说，当你吃不饱饭的时候，你只有一个问题，当你吃饱后问题就多了。今天饥饿已离我们远去，我们觉得它永远也不会再来。我们的确又面临许多新的问题，但饥饿的痛苦还是要记得。
◆ 粮食安全就是要保证供应，要够吃；食品安全就是要供应优质食品，要吃得好。中国人多，吃饭问题大，因为在历史上挨过饿，所以特别重视农业和粮食。老外经常调侃中国人见面的问候语是“吃了吗”，我说这可能是当时最关心人的话呀！我在插队时也曾经对小伙伴们说，如果谁能让中国人都吃饱了，不挨饿了，人民一定拥护他！我想一生中曾经有一段是吃不饱饭的人和从来就衣食无忧的人有什么不同呢？他们对世界的看法应该是不一样的。
◆ 我刚到部队感到很单调，对未来也不清楚，内心有些沮丧，就写信告诉哥哥我的苦闷。他的回信给我印象很深，大意我现在仍记得，他说人与人不同，你未来适合做什么，要自己想好，人之间各有所长，不要和别人比较，自己努力，自然发展。信的落款处是他和我嫂子两个人的签名。
◆ 青少年的时光很有意思，大部分时间是无目的随性玩耍，对周边的世界虽然好奇但并不理解。记忆是有选择的，如果有些事情你老了后还记得，还会回味，说明这些事当时刺激了大脑。
◆ 如果一个社会有很多令人哭笑不得又无可奈何的笑话，这个社会可能要从根本上变革了。也有人说一个民族要有幽默感，用幽默感去看历史会更深刻，有幽默感的民族也更能经得起苦难，也更有变革进步的能力。
◆ 姥姥不识字，可她检查我的家庭作业。她可以看出我写的字对不对，她把我写的字与书上的字逐一对照比较，找出不一样的地方。她在煤油灯下戴着老花镜，一点点给我看作业的镜头，我今天仍可在脑海中浮现出来。那时用铅笔，削铅笔是个技术活儿，姥姥用菜刀很仔细很轻巧地把几支铅笔都给我削好，又做了个纸帽戴上，小心翼翼地放进书包。她没有问过我成绩，也没有逼我学习，可从她的眼神里我就知道，学习不好是没法交代的，对吗？
◆ 还有次一位亲戚病了，晚上打电话给他，他问这个亲戚这儿疼吗？那儿疼吗？亲戚说这儿疼，那儿也疼。他说那不对，不可能，没有这样的病，你一定是精神紧张了。后来检查的确证明他是对的。他敢说“没有这样的病”这样的话，好像这个世界上有多少病他都知道，我在旁边听着觉得挺酷的。宁光也算是大医生了，可他最得意的是用小药、简单便宜的药治大病。他骄傲地给我说他用黄连素治好了一位本来怀疑是癌症的病人，用二甲双胍解决了复杂的代谢疾病。他说能用小药治大病才算是好医生。我说这与企业管理有相同的道理，事情本来有简单的方法，是我们自己搞复杂了。我们在自己创造的复杂中绕不出来而浑然不觉。
◆ 因为他们两位都是医生，我和他们聊天不断受到的启发是，医学和人体原来与企业和管理有这么多相似之处。这也是我后来在公司里提出“企业是浑然一体的生命”观点的由来。
◆ 当他们谈到各种疾病之间的联系，谈到父母的身体健康，谈到治疗和药物副作用，我也更了解人体的系统，这与我们经营企业也很可比。后来我把人体的不同器官与企业的不同职能做了对比，把企业的战略、执行、信息、产品、现金流等与不同人体功能相对应，特别是强调它们之间的协调配合，感觉到是很有启发的角度。从这里也想到，有多少学科是相通的。人的知识结构，特别是经营企业的人应该有什么样的知识和经验构成才算完整？这可能还要继续研究啊！虽然他们俩都是医学博士，对我们搞企业但没有“专业”的人常存偏见，但是我在谈话中悄悄地去理解他们的医学，的确受益很多。
◆ 人从年轻到年老，最珍贵的是什么呢，财富和地位吗？财富和地位当然也重要，但它是个结果。人生是由时间组成的，人生最珍贵的是时间带来的经历，是经历的丰富、广阔及深刻的体验和认知。人生下来，造物主好像给了你一摞钞票，这摞钞票就是你一生的时间，钞票用完了，你的生命也就结束了。这样你应该不会用这摞钞票只买糖吃，只买甜的。你可能也会买点辣的，买点酸的，甚至买点苦的。这样才有多样的变化和转折的喜悦。
◆ 恢复高考是中国最好的政策之一。高考几乎改变和重塑了整个社会。因为它公平、向上，充满了高尚的理想，是社会可移动性的最好的通道。
◆ 谁是你的老师？这个问题你想明白了，其他事你也就想明白了。
第2章 三老师 谁在无意之中点醒了你？
◆ 年轻时气盛，觉得自己懂的事很多，没有意识到自己的思维甚至性格是如何形成的。年龄大了，回过头来看，不禁一笑，原来你不过是一个被经历塑造和被人影响的产物。
◆ 树种子是一样的，长出来的树却不同，何况有时种子也不同呢！在对你影响大的人中，老师可能是排在前面的，因为老师与你度过的时光正是你成长的时光。老师的影响不仅在学校，不仅在学习，不仅在短期，它是潜入很深，慢慢释放出来的。当你再意识到你受到老师思想影响的时候，你才意识到你自己的来历，你才意识到哲学中的认识论是有道理的哈！
◆ 后来慢慢读书多了才知道，无论是生物学还是哲学，或者经济学、社会学的很多著作，都会把《物种起源》作为一个基础。
◆ 后来我越来越发现，进化论不仅适用于生物学，适用于人类社会，它也适用于做企业，或者说更适用于企业。现在“竞争”这个词用得很多，竞争看起来是很表面化的生存形式，竞争中的胜负是汰弱留强的过程，“物竞天择，适者生存”嘛！但其实竞争只是表面的形式，而竞争促成的进化才是更有意义的。有人说市场经济的表面是交易，交易后面是供需，调节供需的是价格，价格的形成靠竞争，竞争带来效率提升、技术进步、成本降低、物产丰富，这就是人类的物质文明在市场经济里进步进化的过程。当时教生物的邱老师可能没想到他的学生会把进化论思维联系到市场竞争上，如果他知道了一定会很高兴。
◆ 市场的竞争手段如价格、营销等是战术，想要搞战略就要有进化。物种进化是生物革命的过程，公司也是一样。同样的环境，有人进化，有人不进化。
◆ 行业的领导者不易做，可这是长远生存的条件，也是我们商业思路不断进化的结果。这其中的进化是多方面的，有商业模式的，有组织形式的，有产品的，有技术的，根本是思维的。我不知道其他生物的进化是否是有意识的，因为我们不清楚它们是否有意识。但人的组织的进化一定是有意识的，有意识进化是人与生物界进化的不同，也是企业生存发展所要求的。
◆ 出乎大家的预料，周老师没有把政治经济学概论当成一门关于政治观点的课来讲，来强压给同学。他把《资本论》看成对资本主义发展的某个历史阶段的科学研究，是哲学方法论。他不用道德的、是非的观点来判断马克思的政治经济学，而是用辩证和历史的观点来分析马克思政治经济学理论的形成过程和逻辑方法的应用。这样他就跳出了当时的争论，脱开了直接简单的答案，而认识到了马克思理论的核心实质。这个实质就是资本主义在某个历史阶段对生产力发展的促进及它的不断演变。
◆ 马克思的方法论在我看来可以分成两种：一是基于立场和观点的方法论，二是关于事物规律的分析逻辑方法论。如马克思主义是唯物主义的，是辩证变化的，是运动和进化的，是矛盾斗争相统一的，是政治经济相统一的，等等。
◆ 社会进步到今天，万物都与100多年前不可同日而语，不过我理解下来，企业中价值的创造仍可作为一条管理精神的核心来运用。它听起来老，实际上很新，因为哲学的思考基础是一样的。后来我做企业，用五种价值，即工作价值、交易价值、资产价值、企业价值和股东价值，对现代企业中的经营活动进行了分类。
◆ 其实MBA课程就是把商业或者公司管理的众多方面集合起来，形成了一个比较完整的商业管理框架，包括战略、投资、生产、销售、人力资源、财务、金融、统计、管理等等，让人对商业的运营有一个比较完整的学习和理解。MBA课程中非常基础的一门课就是会计学。
◆ 会计学的历史比MBA课程早得多，会计学的产生和发展是从人类有商业活动开始的，而其他的MBA课程如市场营销、人力资源管理、金融分析方法等则是后来出现的。会计学也是MBA里比较成熟的基础概念性的课，几乎经营的所有环节都可以在会计学上表达出来。
◆ 上会计课，如果能把一个很规范或者业务相对成熟、完善和复杂的公司年报，从董事长写给股东的信，一直到审计师的意见，包括每一项注释代表了什么意思，从头到尾全看透的话，那么你就差不多了解了这个公司，同时也基本上了解了整个会计和财务记账的方法及规则。
◆ 在折旧这个问题上，也就是说资本如何创造价值、如何进入成本，《资本论》和现代会计理论是不太一样的，因为马克思总体上认为成本、价值是来自工人的劳动。罗素教授听后说，马克思理论的用意很好，但实行不了，因为计划经济要求的做法把全世界所有的计算机加起来也不够用。（如果罗素教授知道今天的计算机的大算力和AI的应用，会不会改变他的观点呢？）你怎么能保证你楼下的小商店里每天都有恰好数量的可口可乐卖呢？他又说会计学的折旧问题也是现金流的问题，关系到企业健康运营，这个数字不能错。这件事给我印象很深，直到后来我在公司听到任何经营分析时都会先问清楚折旧政策和现金流的问题。
◆ 罗素教授的课让我觉得Financial Accounting（财务会计）这门课几乎涵盖了管理学所有内容，以至于后来在其他课上遇到疑惑也会回到这里来找参考和方法。财务会计的管理思想也在不断发展，后来因应企业的发展有了战略会计的思想，就是用战略发展的过程思维来分析会计数据，并用体现在会计报表以外的如资本市场价值来评估企业以支持公司战略的发展，当然这要很小心，很有原则。我后来在公司里经常挑战企业财务人员的数字解读方法大都因此而来。
◆ 2024/10/27发表想法
数字孪生
原文：企业在提供产品和服务的同时，也制造了数字。企业的数字是社会数字系统中很重要的一部分，它与企业的产品和服务的质量同等重要。一位哲人说过，世界是由数字组成的，我今天才体会到这句话的深刻内涵。企业对数字的要求要高过一般的数字统计，数字不仅要求是真实的，而且产生数字的方法是合乎规则的，数字的分类系统是科学的，数字的分析解释是符合市场原则的，数字系统是完整的。数字在企业里是起点，也是终点。现在人工智能可以在管理企业有形资产的同时，制造出一个“镜像”的数字企业并通过它来管理运营企业的所有环节，可见数字的有形的力量。
◆ 一家企业，能否在全体成员中，无论是管理层还是普通员工，无论是财务人员还是销售人员，建立起一种对数字的神圣感、严肃感、法律感、尊重感、科学感、专业感，可能是企业整体管理水平的很重要的表现。企业其实生活在数字中间，有了好的数字系统，或者叫信息系统，企业的效率会提高，决策会准确，评价会公正。道理说起来很简单，但做好并不容易
◆ 你的书是你，你是你的书。
第3章 三本书 你啃过的最大部头、最难懂的书是什么？
◆ 我以前说过，爱读书的人坏不到哪里去，也说过读书的人眼神也祥和些、可爱些，虽然说法可能不准确，但读书对人的影响很大是肯定的。除了读书的一般好处，现在甚至有科学家统计说有读书思考习惯的人，寿命比平均寿命要长百分之十五呢。[插图]也不知道为什么，深度读书的状态好像是另一种生存模式，可能血液循环和肠胃代谢也不同了哈。
◆ 人这一辈子一定要读几本大部头的成体系的著作，这种书要在读书时觉得难懂，觉得难以把握它的整体，要啃，要领悟，要反复阅读，要觉得苦闷，可能也会有阶段性的顿悟，这样你自己才会跟着它建立一个系统，进入另外一个思想逻辑的修炼世界。而奇妙的是，这时你并没有意识到，这种思想逻辑会跟随你多年。大部头的著作不一定是《资本论》，可能是一部物理学、历史学或者医学、生物学的著作。从这里出发，你可以在这个根据地上理解世界其他众多的部分。
◆ 这种剥洋葱的方法可以帮助我们搞清很多问题。比如为什么企业股价不好了，实际是销售不好，利润也不好了，这实际又是产品不好了；产品不好，实际是团队不好，究其原因又是机制不好，领导力不好了，企业的理念文化不好了。这些都是互相关联在一起的，找到了关联关系，也就找到了解决方案
◆ 如果用第一性原理来看，企业发展好的根本是什么？企业所有的努力，包括人的努力、战略的定位、所有的组织和资源投入凝聚到一点，最终是要形成好的战略性产品。产品是企业的根本。好产品自己会走路，好产品自己会说话，产品是企业与世界联系的根本通道。
◆ 我以前说过，企业的利润不是生产出来的，是分配出来的。这句话听起来与马克思的生产决定论和劳动价值理论是相悖的，但我当时在企业中说这句话，是想强调体制机制改革及分配环节在整个经营管理中的重要性，要调动大家的积极性，因为我觉得分配机制决定好了，生产效率会高，利润也就会增加了
◆ 分配似乎先于生产并且决定生产，生产要素的分配决定生产的结构等观点。所以说马克思这位伟大的思想家是位实事求是的人，他说的共产主义不是平分主义，也不是随便拿主义啊！相反，他强调了生产要素的分配对生产的产品分配之决定作用及反过来的相互作用
◆ 马克思有一句话，“哲学家们只是用不同的方式解释世界，问题在于改变世界”。[插图]这句话虽然不是在《资本论》中说的，但我读《资本论》时一直记得，记得联系实际，记得有理论有行动。其实不仅是哲学家，什么学问家、什么专家都可以用各种方式解释世界，但能促成并带来改变的少。在企业里也是一样，所有的理论，战略、决议、规划，甚至预算，能坚定落实吗？企业改变了吗？进步了吗？我以前也说过，我们那么多部门、那么多会议、那么长时间工作，市场感受到了吗？产品升级了吗？客户满意了吗？今天在这里拿马克思这句话来说企业可能远了点，但理论认识与实际行动的关系在哪里都一样啊！马克思的这句话后来成为马克思墓前石碑上的墓志铭，它可能不仅刻在石头上了，今天再想起来仍然记忆犹新，影响很大。
◆ 其实好多事情都是这样，不需要复杂，简洁明了，事情就好了。可把复杂事情搞简单，比把简单事情搞复杂要难得多，冯友兰先生的《中国哲学简史》就是删繁就简，简洁后还有了更深理解的新意，这是它的珍贵之处。后来我发现一个很有意思的现象，许多在中国畅销、受欢迎的书，是作者先在美国用英文写后译成中文的，像林语堂先生的《生活的艺术》《吾国与吾民》，黄仁宇先生的《万历十五年》等，还有张爱玲女士、许倬云先生的一些书也是这样。可能用另一种语言写作思考时，心里想着不同的读者，表达出来更优雅耐心、通俗易懂，对吗？
◆ 冯友兰先生也说，在达到单纯之前要先经过复杂的思辨丛林。在相对多元业务的公司里，所有问题都蒙着一层纱，所有沟通都有阻滞，所有方案都有落实折扣，这如同哲学的分析一样，烦琐的程序只是不成熟、把握不准的表现。公司里程序、流程是要有的，可这些设计的流程在执行过程中有多少真正起到作用，提升了决策的水平呢？这要对公司经营理念和目标有深刻的认识，否则表面运转正常的公司也会失去效率，更会不得要领。
◆ 当我年龄大一些，对人和组织在企业中的作用理解深一些后，再回来看冯友兰先生之中国哲学提高人的心灵的话，觉得中国哲学里关于心灵、伦理、境界的论述，应该是企业建立的思想根基。冯友兰先生还说了人的四个境界，自然境界、功利境界、道德境界、天地境界，更是把人的不同精神状态做了分类，这与我们在企业中划分的几个经理人层次很吻合。
◆ 在企业中导入精神理念和信仰，最适合、最有力的是借用《大学》里的“修”“齐”“治”“平”（修身，齐家，治国，平天下），冯友兰先生认为它也可说明中国哲学的世界性质。“致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”《大学》里的这段话常看到，总认为是自我修养之理，今天再看，领会到它也是组织建设之精神原则。
◆ 企业领导可以做很多好的决策，但公平公正地对待所有问题是最基本、最关键的。如果你在用人上、在评价奖罚团队上，没有按共同目标的要求，没有按共同认可的原则来行事，这先是不公平的，再是不公正的，也是不正义的，这种做法会破坏甚至摧毁你的组织。中粮当时提出来处以公心、与人为善也是基于这个原则。一个国家和一家企业可以暂时贫穷，暂时经营困难，但不可以缺失正义，不可以缺失公平公正。
◆ 起点的不公平是难以改变也难以跨越的。有人出生在罗马，有人一辈子的梦想是去罗马啊！好在上帝也有其公平之处，生在罗马并不代表一生的快乐幸福。
◆ 自婴儿开始，先天的不公平跟随你走过一生。教育是公平的吗？平等教育的机会是消除许多固有的不公平的最好方法，但教育机会也不是公平的。就业是公平的吗？如果前面的条件都不公平，再加上就业过程中各种外界因素，就业也是不公平的。就业以后呢？你无论做什么工作，都会遇到不公平，都会感到不公平，因为不公平的确是存在的，你的薪酬、你的级别、你的环境都不可能是绝对公平的。不公平是绝对的、长期的，公平是相对的、波动的。如果理解了这句话，公平公正就是一个过程。
◆ 一是一个社会是可以测定出它的正义和公平公正的程度的，是要不断改革进步的。二是不公平公正，则共同目标不被认可，社会或企业合力减弱、矛盾多。三是差别社会是永远存在的，正义和公平公正的原则应该是最弱群体在变动中相对得益最大。
◆ 在企业里，公平公正是标准，是过程，是公平机会，但又不是平均，不是结果的无差别。有差别的公平，才是对大多数人的公平。
◆ 美国有家万事达卡公司，前两年退休的CEO是位印度裔。因为在他任上万事达卡公司多项创新发展很成功，公司市场份额上升了很多，有人问他：如果让你用一个单词来说明一个公司管理者最重要的特质是什么？他说是“decency”。这个词不太容易翻译准确，其实说的是公正的人、正派的人、体面的人。
◆ 有人说教育是最好的扶贫，很有深意。一个社会，穷人可以变成富人吗？平民可以成为重要的官员吗？文盲可以变成知识分子吗？社会可以畅顺地在公平规则下让民众自由地向更好的、向往的方格移动吗？当然也有人在竞争中从高的方格降到低的方格。只要移动的标准公平公正，这种移动的动力是本源的，社会阶层移动的动力就是社会进步的动力。
◆ 企业里公平公正的可移动性，更是企业组织的动力。企业里评价标准很多，在不放弃综合素质的情况下，业绩指标应该是企业里职务升降可移动性的核心指标。只有这个指标好了，企业才充满活力。
◆ 你在哪里生活过，你就带上了那里的味道。如果你生活过几个地方，你身上就有了混合的味道。
第5章 三上任 第一天到大办公室你该做什么？
◆ 到了北京，与中粮的高层团队开第一次会，我就给大家出了个题目，也算布置了份作业，叫“假如你是董事长”。既然我没有清晰的概念，就让大家戴上我的帽子，站在我这个刚上任董事长的角度，对中粮发展提看法。
◆ 我相信高层团队的每个人或多或少都会想过这个题目，都有个“如果我说了算，我就怎么怎么样”的心气。
◆ 我也加深了对高层团队每个人的了解。也可以说，通过这次问答，每位团队成员表现出来的个人特质，在后来的许多年都得到多次重复印证。
◆ 虽然当时我也不能把握空降兵来到公司应该怎么做，但已经意识到空降到一家新公司，从情感上、从能力上、从与团队的合作上，都有新的考验。我说这空降兵有点像闯入别人热热闹闹的家庭聚会的不速之客，也像一场足球赛正进行时换了队长，是件令人感到唐突和手足无措的事。这件事必须公开讲出来与大家讨论，公司共同来面对。
◆ 现在可以很肯定地说，企业中的职务不管大小，新上任的开头是很重要的。有管理学家说，如果你在上任一个新职务的头一年没有取得好成绩，没有建立起令人信服的领导力，以后你的工作会很困难。第一年的工作效能是有乘数效应的。我想这说的不是新官上任应有三把火，而是说你以什么样的姿态和方法融入到新的组织中，对未来影响是很大的。
◆ 你来到新公司最大的优势是你带来了经验，但没带来包袱，你最好在四个月之内做许多决策，因为这时你是客观的，时间长了，你就会对自己前面的决策产生偏爱，就不客观了，而且现在你的行为给团队方向性的信息也是有力量的。
◆ 我换了几家公司，每次都怀着对老公司的深深眷恋，也充满了对探索新领域、新公司的期待和憧憬。
◆ 从一个人理解领会提炼企业管理的规律来讲，多经历不同的公司和业务可能是最宝贵也最昂贵的方法。企业实践日新月异，管理理论大部分时间跟不上现实生活的步伐，这也是为什么商学院倡导案例教学。
◆ 企业多元化对企业专业化管理可能是不好的，但对它的员工是好的，因为员工有机会涉入不同行业，体验不同世界，也挖掘发挥更大的人生潜力。
◆ 中化集团是石油行业，也是能源行业、化工行业、材料行业、生物化学行业、农业投入品行业，也投资了地产金融等行业。因为化学工业包含的内容太细分了，特别是中化参与并购先正达并与中国化工合并后，它一是几乎涵盖了化工业所有分支，二是变得很国际化，资产和盈利，海外占比超过了一半。化工行业是研发驱动的行业，它的特点就是要创造“新物质”，所以我在中化提出了“科学至上”。
◆ 这6个“S”是：一、战略规划体系；二、管理报告体系；三、商业计划体系；四、战略审计体系；五、业绩评价体系；六、经理人评价体系。
◆ 公司有些事就是这样，有时你使劲想推动一样东西，可进展很慢，转动不起来；有时你没太刻意推动的事，可一提出来就发酵了，很快往前走，而且越走越丰富。这其中道理挺深，主要看是否击中了要害，顺应了需求。
◆ 不说6S体系到底起了多大作用，但在形式上，一个新上任的经理尽快提出自己的思路想法让团队了解还是很重要的，也是必须要做的。特别是提出有体系的完整的方法，对比以往惯常的做法有提升，这样就引起了大家对未来的憧憬和热情的参与。
◆ 开会的形式改变这件事后来被许多媒体多次报道，会议名字和形式的改变被认为是中粮转型发展的起点。
◆ 中国近代社会变迁快，从宗教和哲学意义上理解人生少，对金钱的理解直接简单，市场经济一来，金钱第一，财富第一。这有没有错？当然没有错，不仅没有错，而且是革命式的进步，也形成了社会进步的动力。在这个基础之上，在完全尊重私有欲望的前提下，要想一个组织有力量，想这个组织的人有持久的热情，人还要有在金钱以上的精神世界，有高于纯物质的、崇高且共同的追求。这个问题从我是谁、我要做什么开始，一直问到公司战略、公司竞争力、公司业绩与个人目标的联系，这条线就逐步理清了。
◆ 企业战略是从企业人的价值观开始的。如果只是一般的追求财富，企业战略和企业专业化经营可能不稳定、不长期，如果由价值观和使命中产生企业的战略方向，则会形成战略上的长期主义、专业主义、产品主义。
◆ 偶然看到荷兰化学公司帝斯曼(DSM)的年报，封面主题就是“Purpose Leads，Performances Driven”（“目的引领，业绩驱动”），我会心一笑，有一种所见略同的亲切。
◆ 中化是新中国最早的对外贸易企业，曾经是“中国进出口公司”。
◆ 原来所谓存在的风险，团队都找过了。无论是亏损的业务，还是投资的失误，还是组织和团队的矛盾，或者整体战略上的瑕疵，其实上一任领导者和团队都分析过，大家都清楚。你并不比别人更聪明，能发现更多问题，面临的只是下一步怎么办的问题。因为没有包袱，是不是可以处理得更客观专业一点呢？
◆ 还有一个就是责任。公司是一个连贯的整体，新上任的领导者继承了公司好的业务，也继承了坏的业务。责任是分阶段不停变化的。如果前面的好业务，你只是维持了而没有做得更好，是不是有责任呢？如果前面不好的业务，你没有有效地改善，它是不是责任呢？好像把公司做好是个整体责任。所以，评判一家公司的业务基础时既要有现实观也要有历史观，用战略眼光，在动态发展中既解决问题也发现资产的潜在价值，并努力发挥出来，这才是公司的公允价值。
◆ 上任一家新的企业，从团队使命、愿景、价值观开始也好，从组织架构调整、团队调整开始也好，从运营效率改善出发也好，这些都是在增强企业的基本能力，是企业发展的必要条件。但作为企业的一把手，你必须提出企业发展的方向，做出重大战略性投资，促成重大交易。这临门一脚你就要自己踢，别人无法代替你做。当然这也是很考验人的，因为风险责任是很大的。
◆ 我在中化很快提出了“科学至上”的战略理念，期望把公司全面转向以科学技术驱动的世界领先的综合性的化工集团，把研发变成战略、变成主业，没有研发创新不投资、不扩产、不并购。中化在“科学至上”的理念下做了战略规划、投资方向、团队要求的布署。这个转型可算剧烈，方向也明确，立即在团队中引起强烈反响。我以为会有畏难情绪，结果没有，大家拥抱了这个战略理念。
◆ 与华润的6S和五步组合论、中粮的全产业链相比，我觉得中化的“科学至上”升级了。因为它不仅仅是业务管理的方法，它开始探索未知世界，开始创造了。现在看来，所有任命和上任都是形式，因为企业的领导人如果不是有机地与企业融合一体，他就难以发挥作用，而这个一体并非任命可以解决的。企业不是军队，企业有纪律，但不是军队的绝对纪律；企业也不是政府，政府有责任，但政府不是至少每个季度都要有盈亏的责任。企业经理人的任命，首先当然是有了职务或者权力，可保持企业有序运营。但接下来，他必须能带动经营理念和战略方向的优化升级，如果他不这样做，他和团队就不“拥有”这家公司的战略，带动力、投入感、创造力就不够。
◆ 中化后来的投资、并购、开创的新业务，特别是对国内20多个研究院（所）的整合、定位、扩展，以及与业务公司的联系，都把科学技术研发创新当成轴心和先决条件。这个理念的建立，也为后来的中化集团与中国化工战略重组打下了基础。
◆ 公司最重要的资产是它的人。
第6章 三张表 万物皆数吗？
◆ 格物致知就是在对身外的物的研究中找到规律，同时形成自己的心法。专门研究任何学问都可以是格物，格物入心则是对外物的研究思考影响了自己的内在，这种现象还挺普遍，所以不同职业会产生不同的思维模式和性格。
◆ 职业对思维方式和性格的影响在企业里表现在财务会计人员身上比较典型。财务会计人员一般都比较谨慎小心，经常提出问题，也可以说比较保守，往往与业务人员发生争执，对宏大战略有疑问。
◆ 到财务的核心体系，就是我们常说的“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。三张表的确是智慧的天才的发明，而且它们每天还在不断修正、完善、进步。三张表用数字把一家企业从一个点上静态的（资产负债表）、一个区间动态的（损益表）、一个经营质量和风险的（现金流量表）全貌，表达得一清二楚了。实际上财务报表多年前只有前面两张表，后来根据企业发展过程中的问题才又引入了现金流量表作为必须报告的第三张表。
◆ 财务会计是最早的，也是最成体系的，也是最成熟的，可以说是最严谨的有明确的规则的，可以说是管理中最接近科学的部分。
◆ 财务会计是企业的数字表现，是反映企业的数字镜像。你在一组数字中可以看到企业的全部，甚至可以更全面、更清楚。这就是数字的力量。所以企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。
◆ 其实世界上任何事情都可以用数字来表达，或者必须用数字来表达。
◆ “哪有什么主义啊？就看这个社会是不是用数目字来管理了！”
◆ “数目字管理”告诉人们，看一个社会的根本，要看这个社会运行的各个环节能否精细地、定量化地、有效率地管理。这里包含了产权的界定、交易的市场化、价格形成的科学化，当然更包括国家治理的有效性、科学的制度和法律的有效性、税收制度、货币政策、一个国家所有统计数据的基础设施建设和公开可使用性等的科学的和数目字化的管理。数目字的准确性和开放性支撑了各层决策，不是凭感觉拍脑袋。
◆ 看一个社会的根本，要看这个社会运行的各个环节能否精细地、定量化地、有效率地管理。这里包含了产权的界定、交易的市场化、价格形成的科学化，当然更包括国家治理的有效性、科学的制度和法律的有效性、税收制度、货币政策、一个国家所有统计数据的基础设施建设和公开可使用性等的科学的和数目字化的管理。数目字的准确性和开放性支撑了各层决策，不是凭感觉拍脑袋。
◆ 数目字本来是个很技术性的事情，但这里与不同制度和治理的有效性直接关联了。一个社会，它的企业也包括政府，能不能在技术上通过恰当的组织、分工、授权、评价来进行数目字化的运营管理，并通过这种数目字化的科学管理来提高效率，是这个社会能否健康发展的关键。
◆ 资产负债表第一概念是平衡，是增减平衡、进出平衡、结构平衡。企业的财务会计概念是西方传入的，我们说的资产负债表如果照字面意思翻译过来应该叫平衡表(balance sheet)。“资产负债”说的是内容，“平衡”说的是关系，这有很大不同。“平衡”的概念意义很深，它几乎可以代表正确和完美。如果西方人说某人是个很平衡的人(balanced person)或者说某个人的观点是个很平衡的观点(balanced view)，那就是很高的评价了。这里的“平衡”代表了完整、公正、妥当等意思，或者说就是不偏不倚、正确客观。
◆ 其实平衡和度的概念，应该是面对问题时关键的思维方法。它们也可推而广之，世界上所有事物的矛盾都是如此
◆ 资产负债表主要看的资产，是静态的，而它的变化是通过损益表也就是动态的经营来实现的。这里最最关键的因素是导入了人的能动性、创造力。在资产负债基础上导入了动态的人和团队的管理能力。
◆ 如果说资产负债表是个战场布局，损益表就是战争。
◆ 损益表的第一行销售收入，经常被称为top line，顶头一行（最后一行利润被称为bottom line，最尾一行）。销售收入或营业额是最常被提及、被关注的数字，企业的规模、企业的评比排名几乎都基于这一行。
◆ 中国企业在发展过程中牺牲质量扩大规模的欲望很强，总认为可以先做大规模，把竞争对手打死然后再盈利，可没想到对手也这么想，所以形成一场消耗战、持久战。
◆ 扩大销售规模的另一个不健康的手段，就是向客户大量提供融资，也就是产生大量应收账款
◆ 过去的华润、中粮、中化都曾是贸易公司。贸易公司的特点就是营业额大、周转快，但销售利润率很低。特别是中国外贸体制改革后，千家万户做外贸，没有附加值的贸易业务利润低、风险高。不仅如此，贸易业务会形成贸易心态、短期心态、做一单是一单的单项交易心态。所以贸易公司转向有较大实际资产的生产经营性企业都难，对管理产业链各环节的复杂性没有准备。但形势比人强啊，所有变革几乎都是生存的要求逼出来的，现在可以看到，没有转型的纯外贸企业几乎不存在了。
◆ 销售利润率这个比率很说明问题，产品差异化大、品牌强、科技含量高的产品，销售毛利一般都高。所以销售利润率代表的是战略，是技术，是创新。
◆ 中化集团在2018年初提出“科学至上”，向有技术的综合性化工企业集团转型时，从战略上是高质量高水平发展，在产品上是研发技术创新，表现在销售上就是由技术带来的利润率的提高。高的销售利润率，才能继续支持不断的研发创新，才能有源源不断的好产品。公司和世界就是这么进步的。
◆ 现金流是前面两张表的连接，到了这里出问题，其实前面两张表早就有问题了。问题积累到了今天，肯定是市场也有问题了，销售也有问题了，回款也有问题了，各种资金占用都有问题了，包括投资者、银行、客户等都不想给你更多资金或者叫流动性支持了。许多人在遇到现金流困难时想借钱周转渡过难关，道理上是对的，但关键还是要找到引起现金流困难的原因，是局部的、暂时的、偶然的，还是系统性的。
◆ 第一张表是战场布局，第二张表就是战争，那么第三张表就是子弹。或者说，如果说第一张表是人的躯体，第二张表应该是肌肉运动，第三张表就是血液循环。
◆ 我在企业里看到一项业务时最经常问的问题是：经营性现金流是多少？在成本中折旧摊销是多少（因为它不影响现金流）？自由现金流是多少？对于一项正在培育中的新业务，它如果有亏损，是不是亏现金？还是cash flow positive（现金流为正）？还是EBITDA positive（息税折旧摊销前盈利为正）？这是我们判断这项业务发展阶段的重要依据。
◆ 三张表的逻辑是环环相扣的，某一张表上的经营现象一定会影响另外一张表，所以我们无论从哪一张表入手，一定可以找到与之相关的问题。
◆ 在我的书《五步组合论》里曾说过企业中管理的系统性、整体性、逻辑性是目标能够实现的关键，财务管理中的三张表更是这样，它是一个由数字构成的企业。所谓经营管理中出现的问题都是对这三张表认识不深刻。
◆ 企业经营数据可以有许多虚假或者误导，可以人为地造成一些表面的“虚胖”，但是经营性现金流这个数字较难造假
◆ 管理好一家企业都需要什么样的能力呀？有人说要有战略前瞻的眼光，有人说要组建和带领好团队，有人说要不断创新技术，也有人说要抓好运营管理、降低成本、有竞争力，这些都对，但从财务会计的角度看，所有这些都可以在三张表里表达出来，都可以汇聚到三张表里去，也都可以从三张表里散发出来。
◆ 华润和中粮的多次投资并购都是在严格控制负债比例和对现金流反复预测的条件下进行的，是在保持负债比例65%左右和利息覆盖倍数3倍左右的前提下进行的
第7章 三标志 一个图形可以代表世界吗？
◆ 旧书《商旅生涯不是梦》拿去了。这本书写的是一位香港做景泰蓝花瓶贸易的商人，他如何面对市场和政策的变化，千辛万苦地用各种方法和关系从内地拿到景泰蓝的货，再卖去世界各地。
◆ 华润自己认为有这方面的责任，也有很强烈的愿望把华润建设成尊重人、关注人、与人共同成长的充满人文关怀的组织。这样四个“人”就出现了。“以人为本，人口驱动成长，关注人文精神，改善人们生活。”这四个“人”组成的图案，由颜真卿写的中华的“华”中四个“人”字拿出来，一是与华润的“华”、中华的“华”有了一脉相承的关联，二是与华润转向内地发展的战略意图相呼应。
◆ “与您携手，改变生活”，我把它的英文翻译为“Better Life Together”
◆ 到了一家新的公司要改变什么、不变什么是很关键也很纠结的事情。每家生存了几十年的公司都有它独到的优点。如华润集团长期在香港形成的对市场周期、产业和金融投资的敏感性，对公司发展的务实态度和目标性；中粮集团因长期粮食国际贸易形成的对大宗商品期货市场波动的敏感性、国际眼光和风险意识；中化集团在激烈的市场和产业政策变化中形成的顺应变革、探索新产业并追求业绩的文化。这些都是隐藏在表面资产背后的特质，是很宝贵的，而且会在不经意间发挥作用，它们应该很好地得到保持和发扬。
◆ 自然可以是自然环境、自然资源，同时如果说到“人法地，地法天，天法道，道法自然”，那么自然就是自然力量、自然规律、天地人合一的自然法则了
◆ 自然的概念不仅是物质的，它其实更是信念的，是精神的。自然是规则，是方向，是天性。自然成长在自然界和人类社会组织中都是最健康、最茁壮的成长。
◆ 粮产生了公司标志中核心表达关键的八个字“自然之源，重塑你我”
◆ 虽然化学工业几乎是经济中最大的产业，生活之中无所不在，但大众对它存在巨大误解。“化学”(chemistry)一开始被翻译为格物的学问，是研究物质的。后来译为化学也是很有深意的，化学的“化”字代表物质的变化、化解、同化，有变幻无穷的想象力。但后来化学常被理解为人工合成，非自然而且低质量，这可能是化学工业的初期引起的误解。化学应该是人与自然世界打交道中最奇妙的事情。
◆ “科学至上”四个字并不是为公司标志而写的，它是公司战略的凝练。其实“科学至上”是我写的一篇文章的题目，公司里当时称它为万字长文。这篇文章是2018年初春北京下了一场大雪的那天写的，英文题目是“In Science We Trust”（我们崇尚科学）。当时就觉得世界都变了，中化也必须变了。往哪儿变？没有其他路，只有探索未知、追求科学。
◆ 企业界近年来一直在建立优化商业模式，建立商业模式就是建立一个盈利模式、一个差价模式。当然这是商业存活的基础。但我现在认为这是商业模式，不是企业模式。企业模式一定是个有科学创造的模式，是个创造了新的物质形态价值的模式，不仅是个分配或者重组的模式。巴菲特的公司虽然盈利很多，但它是个商业套利的组织。但苹果公司是个企业组织，因为它创造了这个世界上过去没有的东西
◆ 在全球工业化、世界经济一体化的背景下，人类基本的生存需求被满足，未来的企业竞争生存只有一条路，技术创新产业升级！
◆ 现在看来，几乎所有行业的战略，只剩下一条路可以选了：技术、创新、研发、科学至上。
第8章 三杂志 能攻心则反侧自消吗？
◆ 现在电子版的东西多了，公司都有微信公众号，可能内刊被忽视了。但我看虽然公众号方便快捷，传播面很广，但纸质内刊的那种感觉，那种实在和真诚，那种归属感是一般电子版网站代替不了的。
◆ 一家公司里的事很有意思，无论系统多么完善的企业，如果总部或领导者想推动一样东西，有时费了很大的劲，讲了很多遍，但下面反应不热烈、不主动；有些东西你仅是简单提了个概念，下面就沸腾了，自己反应热烈，自己开始扩展，开始发酵了。
◆ 企业这种组织本来就是有一个根植很深的、自有的出于个人和群体天性的理念和文化的，它会自动地选择适合它成长和喜欢的方向、环境去追随，这就像树木会朝着阳光的方向茂盛生长。领导是什么？领导就是要做这种连接，就是在企业战略方向和团队诉求中找到最大共同点，并与大家上下同欲地去实现它。企业的内刊杂志说的可能就是这种容易引起共鸣，容易自我发酵的东西。
◆ 保留不断学习思考和写作的习惯是管理公司的很好的习惯。我曾说过，爱读书的人坏不到哪里去哈。说的不仅是读书可以学别人，其实最重要的是自己的消化和思考。其实从读书、写书的体验中我们都可以感受到，书不是作者写出来的，书的确是读者读出来、思考出来的，作者不过起了引导借鉴的作用。
◆ 预算的几个原则：不是数字游戏，不能走过场，不能让财务部“编”预算，不能讨价还价，不能随意假设条件，等等；同时又说要分析市场、反思业务，要有行动计划，要有商业计划，要前瞻，要有增长信心，要突破局限思维，做准、做好预算，突破前期、超越标杆才是好经理、好公司，等等。这篇小文章后来成了公司对预算的基本态度，再后来的中粮和中化也保持了这个预算管理的原则。
◆ 多元化企业能不能持续良好地发展，现在看来随着市场竞争加剧，业务繁杂但单项业务竞争力弱的企业是失去优势了。特别是美国多元化企业的鼻祖通用电气最近彻底按专业化分工原则分拆成三家公司之后，可以说多元化企业无论在理论上还是实践上都站不住脚了。
◆ “协同”这个词是我在华润、中粮、中化说得最多的，但一直难以满意的任务。协同是任何公司内部分工合作的前提，否则公司不需要存在。但因为组织结构和评价机制的差异，使协同难以全面有效地实现，这或许也是所有企业的问题，真需要有个专题的研究才能讲明白。
◆ “全产业链”的理念在中粮不断深入，不断细化。后来发展到许多的投资并购、业务整合，直到中粮国际化的战略，都是以强化全球全产业链为基本原则的。“全产业链”这个词也成了中粮的专利，如果你去查“全产业链”概念的出处，百度上的解释会告诉你这是中粮集团提出来的商业模式，哈哈。
◆ 有两项比较重要的里程碑：一是中化集团在战略上重新确立，也就是从一个相对多元化的以贸易为主的企业，转变成以材料科学生物科技为主的综合的化工企业，同时提出了新的“科学至上”的理念和战略方针；二就是中化集团与中国化工的合并整合。
◆ 没有条件，只有决心，因为没有其他路可以走
◆ 我们的转型发展的做法应该是超常规的。要有几步：一是转变认识，转变思维，形成科学至上的理念，战略共识必须是坚定的、坚信的；二是加大科技创新力度；三是调整资产，减少并不再形成与科学技术创新无关的资产；四是按战略目标兼并整合
第9章 三场会 精神物质怎样相互转化？
◆ 通用电气曾代表很多大家的共识，如多元化企业的经营，主要行业做到前三，各业务单元的战略自主性，员工股权激励收益也是公司目标，员工与企业一体融洽的关系，领导力的培养，行动学习，群策群力，直面问题知无不言，六西格玛的严谨管理，业绩和市值的持续增长，等等。特别是公司的愿景使命、学习研究型团队的建设，可能还有很多在克劳顿村不断产生的新想法都对那个年代的企业产生巨大影响。这些理念因为通用电气的成功而被接受，也因为在伊梅尔特16年的领导下通用电气的不成功而被否定。
◆ 我相信人性中对利益的追求、对自由的追求，只有与群体的利益和群体的认同契合的时候，人生才在最佳的状态，过于偏向哪边都不能持久，相信这个目标在公司组织中可以实现。韦尔奇恰恰做到了这一点，这也是过往多年来通用电气成功的原因。
◆ 今天说回来，韦尔奇的管理方法、相近的德鲁克的企业管理理论，特别是其核心的组织发展理论和实践，今天对企业仍有很强的指导意义，哪怕你处在人工智能这种日新月异的行业，这些基本原则和管理方法仍然是有效的，也是应该遵循的。
◆ 在推动公司战略目标实施的过程中，把业务发展和组织发展联系起来，用人、用组织的进步和醒悟来推动业务成长，有三种会议是很有价值的，这一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。会议虽然是个形式，但有时形式会决定内容，形式会催生内容，形式会激发团队。所以开会很重要，如何开会、开好会很重要。开会看起来容易，实际很难。开好会要求很高的水平。公司能不能开有结构性的会、有效率的会、有结果的会、有共识的会是对公司管理水平的考验。我们常抱怨会多，是因为会议没有击中痛点，没有解决问题。
◆ 我曾让中粮同事把下面这段开会的要求贴在会议室里：“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”
◆ 所有的会议目的，大原则都是调动大家的积极性，找到问题并提出更好的解决方案
◆ “我们的公司就是一所大学，与大学不同的是我们有个即时的实验场”。
◆ 我说预算会重要，不仅是因为预算会可能预示着经营成果，同时预算会也代表着公司管理的逻辑思路和管理水平。
◆ 预算会就必须是一个反思会，就必须从数字预算转向思维预算。预算不是不要数字，但是这个数字产生的过程更重要，这个数字不是财务部门算出来的，是整体团队思维提升、战略提升的结果。
◆ 预算会最有意思的部分是开始的假设。因为这是基础，也是很有争议的话题。我曾让中粮战略部每年提前做一本《中粮预算书》，把集团在经营预算中可能遇到的问题列出来，并尽量通过中立、客观、专业的调研把对第二年环境的判断先写出来作为框架。这些假设就是对外部经济大环境的分析，的确是考验经理人对环境的认识水平。
◆ 可是在企业预算假设时，你就必须是经济学家：你必须知道经济如何及怎样成长，你必须知道国际国内宏观的经济政策，你必须知道利率、汇率、税率等的变动，你必须知道国际、国内、行业的趋势，当然你更要清楚你的客户、你的市场、你的竞争对手、你的供应链、你的成本、你的价格、你的毛利率。当然，如果你能在预算中包括你的研发、你的技术、你的品牌、你的差异化和由此带来的你的核心竞争能力的提升，那就更好了。
◆ 华润、中粮、中化都引入了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把我们放到了市场的坐标系里，我们才意识到正处在动态的比赛中。
◆ 我自己天生偏好乐观积极的预算，因为乐观是要找到方法，而悲观仅仅是一种态度。好的预算方法是自下而上，从市场环境出发，一层层做好业务计划，才得出预算数字，这样预算会议也好开。
◆ 达到预算与否并不能说明公司的好坏，更重要的是看战略目标，是看行业地位，是看标杆比较。这在管理上是很大的理念性的转变
◆ 现在许多管理成熟的公司已经不再做年度的预算了，只做商业计划和工作任务，预算不再成为一个讨价还价或者博弈的工具了，它成了让我们深入理解和科学规划业务的过程。
◆ “战略”这个词在企业管理上，因为定义得不是很严格（据说有100多个定义），从各种角度的定义都有，所以，这个词在企业用得很多，包含的内容也广，只要是有重要的事情，甭管是真正属于战略的还是运营的，好像都可以把它当成战略来看。一旦业务上有些困惑，大家就常说可能该开个战略会了，在战略会上讨论一下吧。战略是个筐，啥都往里装嘛！
◆ 。
◆ 大战略的正确是业务正确的基础，大战略的错误也是成本最高的错误。而这个战略的判断当然一把手要承担最大责任，但公司的理念文化和价值观、管理模式、决策的过程和团队的专业性可以促成一把手更好地正确决策吧。这是公司做战略管理决策时的关键。
◆ 一个战略或一项投资，如果领导明确想做而团队大都反对的时候，这个项目大概率是不好的。
◆ 战略研讨会的基本点就是承认智慧在大家中间。要通过研讨这种方式把大家的智慧激发出来，协调起来，形成共识。
◆ 集团和业务单元就像阴阳八卦图的两极，是相互依存、相互促进的，必须在其中间找到和谐有效、目标一致的工作方法。这是个敏感的“度”，是软件硬件的中间层，是若隐若现的企业文化的一部分。它是综合沟通、交流共识的结果。这样企业有规模，但没有规模病；企业有规则，但不会僵化。
◆ 如果说战略研讨会的起点是从找问题出发，那么公司年会的起点应该是从找成绩出发。
◆ 表扬人比批评人更能激发人、教育人。当然必要的时候不提醒批评也不行，但人的本性是在表扬中更进步、更完善自己的，而不是在批评中
◆ 公司里哪怕有小成绩也要有大大的表扬，有了错误要小小的批评，容忍了、理解了错误的鼓励是最大的动力
◆ 说企业是浑然一体的生命，指的是企业的整体性，同时也指的是它的相互分工和依赖性。企业就像人体，有眼睛、有耳朵、有大脑、有肌肉，一个整体配合的企业才是好企业。特别是在业务发展、企业并购中，带来不同的业务、不同的团队基础和不同的文化，这就给企业的整体性带来更大的挑战。而企业年会这种形式从它的准备开始，从它的参加人开始，从它的议程开始，从它要创造的氛围开始，都大大增强了它的整体性。
◆ 年会说是开的去年的会，其实是为了明年。年会中的理念会变成规则，特别是其中的评价奖励逻辑会改变人们的行为。
◆ 我说奖励得不够，要奖励到让他周围的人认为他是富人，都知道他做出了巨大贡献。但这位同事很谦虚，一直说十几年了，我对公司也没做什么贡献，就做了一件事情，公司也容忍我上班不准时，有时开会不来的错误，坚持奖励要给大家分。我说不行，还是要奖励他，我们希望看到不同方式的突破和创新，对什么样的人是好的科学家，我们要给最大的生活习惯和工作习惯上的包容。
第10章 三瓶酒 什么是26只猫和一只老虎？
◆ 今天的华润雪花啤酒已经是全球销量最大的啤酒公司了。公司出了本书《华润啤酒30年》，让我写个序。我说：“一个国家的啤酒好喝，这是件大事。因为不论到了哪里坐下来喝杯啤酒，你大约能感觉到这个地方生活的品质和品位。”我接着说：“近年来，你在中国打开一瓶啤酒，都会觉得口感挺好，可以前不是这样。中国的啤酒好喝了，在这件事上华润雪花啤酒有功劳。我觉得这是华润啤酒很大的功劳。”
◆ 市场力量这个东西真厉害，有人说市场是销售，有人说市场是供需，有人说市场是竞争、是价格。其实这都是表面的，市场的真正力量是让人们生产出更多更好的东西。
◆ 任何的社会制度，任何生产关系的安排，如果不能促成全要素生产率的提高都不是成功的制度。而促进全要素生产率提高的最关键持久的力量就是自由竞争的市场，所谓“看不见的手”。
◆ 长虹为什么做得那么好？他说：“简单呀，老的‘国营四川长虹机械厂’大门口墙上的六个大字做到就可以了。”“什么六个字？”他说：“‘优质，高产，低耗’呀。”
◆ 总部离市场较远的公司里时常有一种自己并不能清楚察觉的现象，就是容易提大目标、讲意义、讲重要性，但接下来执行主体分散、协同不够、责任不清、资源条件不清、能力不清、动力不清、奖罚不清，目标口号仅在浅层面上重复。这是大企业中战略与执行的典型病症。公司内部很忙，但感受不到市场。在市场竞争激烈的过程中，这样的企业就难以生存
◆ 建立长久业务模式的产业这个认识很重要。这如同你是要收割一茬儿庄稼还是要建立一家农场的不同思维。这也是中国企业与西方老牌资本主义国家企业在认知上的差异。
◆ 所有的投资，在决策前都要有一段时间重复几次的信息积累和几次的刺激，才使你认识到它的道理。
◆ 许多投资其实并没有那么好，你选择投了是因为你在内心里把它可行的逻辑理通了，说服了自己。有些好的机会没抓住，是因为认知深度不够，认知方法不对，信息冲击力度不够大。这不仅是个财务分析问题，也是个认识论的问题。
◆ 《26只猫和一只老虎》，我说26只猫也会被野狼逐个吃掉，因为形不成合力，而猫大要成虎，成虎才能雄踞山林，所以多个小工厂必须形成协同作战的大集团，就像现在的26个工厂是26只猫，要变成一只老虎，要有统一的大脑、心脏、血液、四肢、耳鼻喉眼，这样才有真正的核心竞争能力。华润啤酒用了不少时间讨论自己的核心竞争力，一般来说，在啤酒业，核心竞争力可以是产品、品牌、渠道、创新等，但在华润啤酒，大家认为我们的核心竞争力是超强的并购、整合、协同的能力和文化。这的确是很重要特殊的能力，促成了华润啤酒在相当时期的成长。
◆ 蓝海的机会其实很少，蓝海就是市场需求旺，供应有空白，竞争者少，企业迅速发展，蓝海的环境都是战略前瞻带来的。企业有幸处在蓝海环境下，不仅要抓住机会跟上节奏，重要的是要利用机会形成可持续的核心能力，形成资产、品牌、渠道、技术和客户的忠诚，不仅是跟着潮流冲上了规模。因为蓝海的窗口期很短，否则仅仅是享受了一段市场机会，没有形成核心竞争优势，犹如打了几场胜仗，但没有占领根据地，没有形成发展的不竭动力。
◆ 几乎所有的经销商盈利都高过长城作为品牌商或者生产商本身。可谓客大欺店，店弱被客欺。
◆ 产品的经销商如何选、如何合作，与生产商自身的产品卖力、品牌影响力有直接的关系，是一种博弈关系。记得有一次与娃哈哈的宗庆后董事长（宗董事长已与世长辞，在此表达沉痛哀悼和无限怀念）说到福临门食用油销售成长的困难。他说：“你的经销商各划地盘、占地为王，可能销售积极性不够，而娃哈哈营养快线的经销商是完全不同的模式，如限制单个规模、有灵活定价权、区域自由竞争、要先付定金等；而与此相对应的是，生产商、品牌商要做出好产品，创造出好品牌，因为消费者有需求，不需要硬推销，这样经销商会更多成为物流商，渠道自然就会配合公司销售的安排。”我说：“你怎么做到呢？”他说：“产品好啊，产品需求大，这是最重要的。”是啊，产品、品牌、渠道，三位一体，产品第一。中粮也说“产业链，好产品”。
◆ 从葡萄酒的真义说，它没有真正统一的标准，什么是好、什么是不好，都是商业世界通过价格把酒分了档次。只要是好的阳光、土壤、水分、风及用心酿造，酒的不同特点就是它的价值，也就是它的好
第11章 三并购 为什么仅有钱的并购是最弱的并购？
◆ 企业收购兼并，因为是从老外那里传来的，英文词叫Merger＆Acquisition(M&A)。必须说清楚，所有的并购重组如果在交易后不能达到既定的价值提升目标，并购仅仅使规模大了，效率并未有提升，仅仅是用钱买了个低回报的资产，那么这项并购就是不成功的，企业也是不长久的。
◆ 而且中粮的战略目标不仅是粮食进口商，更是全球大粮商，业务逻辑是平衡全球粮食供需。全球的粮食供需格局就是东半球有近70%的人口，但仅有不足30%的耕地，而西半球则相反，耕地多而肥沃，人口却少。有点像中东地区，地方不大但占有了全球约60%的石油储量。从这一点上看，造物主确实是很不公平的，在中粮和中化做粮食和石油的大宗商品贸易时，看到资源禀赋丰富的国家的确让人羡慕，而这些不平衡只能靠国际贸易来调节。世界粮食贸易过往半个多世纪都是被所谓全球四大粮商控制着。中粮过去也和它们有很多的业务往来，但中粮的国际化战略就要改变这个现状了。
◆ 犹太人在一个几乎白纸一张的条件下，凭着想象力建立一个全球贸易的复杂架构，并能有效地管理控制它，的确超出一般的创业思维。这基本上是无中生有，发现而且创造了商业模式。我们一般人创业会从眼前熟悉的东西开始，开个工厂或盖个房子，开个餐厅或商店什么的，但马上想到一个复杂的国际贸易业务结构很难。
◆ 贸易公司最重要的条件是银行的授信额度。他说只要有了银行的授信额度，取得了银行的信任，再买一个电脑、找一个人，公司业务就可以开始进行了。我说：“银行不给你授信额度怎么办？”他说：“对付银行的秘密，就是你要给它一点小小的甜头。”“什么甜头？”“就是要把给银行的利息提高一点儿。”“提高多少？”我问。他说：“高过通常利息0.5%的甜头就会让银行愿意贷款给你。这是银行的特点。”他还说，现在银行经理最想做的就是用高点儿的利息把贷款放出去，因为这样他们公司和个人马上就有收益，就是有风险也是几年后的事情。哈哈，他对银行的行为特点认识很深，也更认识到大宗商品贸易就是一个用银行的钱撬动货物的游戏，但这个游戏满足了全球式的供需平衡。
◆ 中粮国际这个公司经营中要做到几个统一，就是国家战略和公司战略的统一、大股东战略和小股东战略的统一、战略目标与财务回报的统一。
◆ 真正说服力比较强的估值方法，一是同时有同类公司的成交可以参考，二是同类上市公司的股票交易价格，再加上并购者的战略目标和对市场的判断。
◆ 企业里的事很奇怪，外面看着很简单的事可能很复杂，外面看着很复杂的事可能很简单、很直接。我的经验是用了很多时间论证、走了许多程序的事往往不一定成功。因为过于在乎程序往往会忽视内容，决策的复杂程序只是个心理安慰，与决策质量并没有必然关系。一项投资，如果程序走全了就成功了，那事情就也就简单了。但对一项投资的判断往往取决于那一时刻那一个人深度用心的思考，对业务本质的洞察，当然也要加上面对风险后果的勇气。
◆ 有明确的战略，有管理优势、财务优势，有协同价值的并购容易形成合力和主导的文化，容易成功。如果仅仅有资金优势，有钱但没有专业管理优势，或者没有业务协同价值，整合协同过程就要困难得多。当然如果是杠杆收购，大量借债收购则风险更要大。如果你仅因为有钱买了别人的公司，没有搞好，不仅是自己的损失，也是损坏了社会价值。
◆ 但这些道理正说反说都不是一成不变的。当机会来到面前时，当战略远景和发展的冲动碰撞到一起时，可能有些粗糙不规范要忍受，有些次要的理论要忽视，有些问题要容后解决。现在紧要的是要上这艘船，紧要的是开辟这个战场。我曾说，你们说的都很对，但上不了这艘船，漏过了这个机会，我们风险是小了，但我们下个航程就没有了，我们连战场也没有了。但这样机会有了，风险一定会大了。你选了个难度大的动作，说到底还要靠团队的能力去面对困难、解决问题。
◆ 并购的事有钱有人可以做，没钱但有人可以考虑做，如果有钱没人就不要做，没钱没人就更不用说了哈。并购说是用钱收购别人，其实是想用人同化别人。并购与其他经营管理一样，人是至高无上的，团队作用是第一位的。人是前提，人是必须，人是决定因素，人是要分开谈，人是关键，有了团队什么都可以创造出来。这件事情我们有时候清楚，有时糊涂，可正是它，决定了企业的成败。
◆ 中国化工对先正达的并购实际上引发了全球化学企业的重组洗牌。孟山都没有买成先正达，自己被拜尔公司660亿美元收购了。杜邦公司与陶氏化学合并，后又一分为三，原来的杜邦农业（先锋）与陶氏化学的农业合并取名字科迪华(Corteva)，唯一没涉入重组的化工巨头巴斯夫也趁机收购了由拜尔公司因为反垄断要求分割出来的部分农业资产。中国化工和中化集团则因重组成为以资产规模计的世界级化工企业。
◆ 整个大重组的原则一是专业化，化工产业分类更细了，基础化学和材料精细化工分开了；二是明显往更有技术含量的高端化工集聚力量。
◆ 战略升级靠眼光、靠胆魄，走准确了是先进、是先锋，走快了就是先烈啊！
◆ 其实所有的并购都有一项被动的测试，就是看这项投资可否在有限资本金及没有其他担保支持的情形下，用项目贷款的方式取得合理成本的融资。因为这时融资方会从不同风险角度对这项投资做出评价，如果他们不肯贷款，你就应该三思了。
第12章 三上市 谁来评判谁来奖励你的公司？
◆ 不仅公司的产品是商品，公司本身也是商品。股份每天在买卖，这对公司和股东很重要，公司可以自己印“票”了。我说这就是给了你印币权，你的股票就是你自己发行的货币。你要对它负责。它升了还是跌了，你要负责，否则以后不能再印了。
◆ 要搞好市值唯一的路径就是经营管理好自己的公司。而且这个好不仅是规模，不仅是盈利，它要有质量的营业规模，它要盈利的增长性，它要回报率高，它要战略正确，它要创新，它要核心竞争力强，它要团队好，它还要可持续性——它是典型的“既要又要还要”。我说投资者是永远贪婪的，上市公司好的标准也是不断升级的。
◆ 国际上好的公司大部分都是在好的资本市场，也就是好的上市环境和规则压力下成长起来的。资本主义在其企业发展过程中有两大制度发明很关键：一是有限责任公司，二是信托管理制。第一条让人敢投资，第二条有人管公司。这直接造就了伟大的企业。我想应该还有第三条，这就是公司上市。它直接打破了公有和私有的边界
◆ 出过虽然有些业务没有上市，但要按上市公司规则和思维来管理想法。相信如果你真的信了，真的做了，公司会真的不一样。
◆ 公司上市有什么作用？不仅是集资，更不仅是流动性和套现，也不仅是有个市场价值和地位，上市后同时有了规则和管理升级的要求，也可以更好、更有效地市场化评价、激励员工，这些都是管理经营好一家公司必须的条件。
◆ 人们的生活因为你的产品而变好了吗？这不是高尚的理念，是商业模式。
第13章 三座城 什么是你留给城市的作品？
◆ 其实经济活动如果用两个字来代表，那就是市场，如果加两个字就是供需，如果再加两个字就是价格，在此之上还有两个字是非物质的，但是更关键的，这就是信心。信心是多因素合并作用于人心的结果，信心等于借贷，等于投资，等于供需，等于消费，等于价格呀！
◆ 很让人醒悟的是，无论在什么样的市场波动下，总有好的公司和好的产品可以生存发展。而且它们赖以生存发展的道理是很普通的
◆ 甭管是美国、欧洲国家还是日本，它们在工业化城市化的过程中都经历了房地产市场的剧烈起伏周期，但与之伴生的商业地产则相对稳定并成了投资公司的主流投资产品。中国不动产的结构未来也会这样。但这是预期，并不会马上来，这就需要一个认知觉醒，而且要耐得住一些寂寞，压得住一些资金，早早地，在早期找到最优质的投资物业，并坚决地坚持做好培育。
◆ 购物中心不是一个便民性的社区设施，它是一个有目的性地吸引人从很远地方来的中心，而且来了要停留几个小时以上。想到这儿的时候，确实受到《论语》中一句话的启发，就是“近者悦，远者来”。近悦远来是治国安邦的理念。战国诸君如何使自己的国家强大？要增加人口。如何增加人口？就是要让自己国家的人民安居乐业、生活幸福，这样其他国家远的地方的人自然会来到这里。这是孔子在周游列国到了楚国叶公问政时说的。这个概念特别适合于今天的大型商业中心。来的人消费体验感觉好，有人会从更远的地方来，商场的覆盖半径才会大。
◆ 要不要把大名牌穿在身上而且要把商标显露出来，这在一个社会经济和文明发展中是很有象征意义的。起源于欧洲的奢侈品在欧洲消费群体逐渐缩小后到了日本，到了东南亚，到了中国，在中国的消费群体也在不断分化。
◆ 在任何一家成熟的企业里，要培育一项新的业务都要求有清晰坚定的战略和执行。现在我们经常说企业里的“第二曲线”，就是企业在传统战略很舒服（其实已经有问题）的情况下，可否敏锐地看到未来的趋势和方向，并勇敢地拥抱挑战，创造下一步的“第二曲线”。这是战略思维的关键
第14章 三告别 离开是为了反思吗？
◆ 不必要的威严和神秘都是不自信的表现，这工作和企业里的其他工作也差不多，只是职务让你站在不同角度罢了。你觉得自己很重要，也把别人搞得很拘谨，大家都难受。无论什么事都应该收放自如，有自知、自信、自在，最好有点幽默。因为事情的道理差不多，忧虑着急也解决不了问题。当然，轻松也不是懈怠，轻松好像应该是胸有成竹呀！
◆ 不论什么工作，多大责任，多大权力，每天搞得很郁闷、不舒服，一定不是个好工作，或者工作没做对。压力和纠结只是一种可以传染的负面情绪，乐观才是积极工作的计划和方法。
◆ 说实话，我还没看到任何一家公司的领导人特别城府深，特别沉默寡言不说话能把公司搞好的。
◆ 就是什么人在什么位置上最合适，是适合这个工作及对工作的贡献重要呢，还是级别或者职务重要？组织在用人的时候要考虑这个人在专业上、业务上可能做出的具体贡献，换一个地方是不是好？同时企业管理者自己也要平衡，你是管一个大的，有潜力、有发展的业务好呢，还是去个级别高但业务发展潜力小的地方好呢？我看到了几次这种变化，许多不太合适。管理学上说一个组织常犯的错误就是把一个能干的人提拔到他的无能区才肯罢休，哈哈。
◆ 创造世界级的、伟大的基业长青企业的一个方法就是创造一个环境，鼓励一个人把几十年的生命投入进去，执着地、长期坚韧地、不畏艰难地去筑成一家企业，时间不可短。爱因斯坦也说了，时间也是能量，伟大的企业和伟大的创造产生需要能量，也就是时间和耐心。
◆ 现在回头想来，什么样的公司文化可以让年轻人充满激情地去努力工作？公平、公正、鼓励、开拓。
第15章 三字文 谁记得你写的字？
◆ 曾经有人说，领导力就是能充分感受别人心思和需求的能力。感受到别人的心思需求，认识你自己的位置，同时不断地能够去表达、沟通、理解、融合，与组织目标成为一体。而在其中你又可以占领一个高点，因为角度不同、位置不同，你比较容易占据一个高点，这个高点是信任，也是考验。如果你达到了，你说的话会被别人真心地、认真地而且是没有压力地倾听的时候，你可能真有了带领别人的领导力。你的公司也会有积极向上的思维、共享的文化氛围
◆ 公司的主要领导人要不断地与你的团队顺畅沟通，彻底地、明白地、不断地把你的想法向大家说出来。你不能没有想法，也不能有想法，但大家不清楚，更不能不公开说出来、一意孤行。
◆ 新加坡是一个很有战略的，几乎是公司化管理的国家。它的产业不断地根据世界市场的变化而升级，不断走向高端、高附加值，也有人说新加坡就是一家大公司。
◆ 在激烈的市场竞争中，企业时时感受到极大的生存压力。企业经营的方式变得短期化、实用化：短投资、快回报、价格战、搞促销，加大销售提成占领市场，或者用严格处罚管理工人，甚至降低质量来减成本。现在看，这些手段短期可能起些作用，长远来看对企业有很大伤害，也不是长远的企业应该追求的发展方式
◆ 我偏向真实地做好自己，修炼自己，迎接可能的变化挑战，而不是试图去预测变化。我经历过的经济上大的变化或者危机都是黑天鹅突然降临，连最近几年的新冠疫情、俄乌冲突、巴以冲突等都是突然发生，几乎没有人预测准确并做了准备。所以变与不变中的不变部分，作为成熟的企业管理智慧和企业健康发展的核心原则必须遵守，根本能力强，才可以应对变化。
◆ 公司的未来就是公司对员工的态度，就是员工内心里对公司的感觉。
◆ 造物主造人实在厉害，每个人都是不一样的，每个人都有一个你要仔细品味才会发现的特点，这些特点不能简单分类为优点或缺点，这要看外部环境和规则。但从我写到的几个人来看，什么样的品格德行才会使一个人站在感人甚至高尚的位置上呢？它不是能力，不是职务，而是态度。这个态度不是刻意的，是天生的、自然的。这几乎是许多宗教的要求。他们天生地在坚守一样东西，这就是善良，很善良。他们对自己要求很严，对别人要求很少，很自律，很低调，帮助人，很想为别人，服务别人，不仅不争利益，也不想给别人添任何麻烦。他们真心相信社会是善良的，他们对别人也是善良的。遇到哪怕是自己身体、工作、疾病这样的问题，也是从别人的角度出发，从不让别人为难的角度来自然地克制自己。
第16章 三生万物 何处是众妙之门？
◆ 不同的行业有不同的业务特点，甚至不同行业有不同行业的文化。卖饮料的与发电的肯定是不同的经营方式，我们过于强调了它们的表面技术层面的不同，但它们的商业逻辑是相同的这一点我们好像理解得不够。一法通，万法通。这其中有本质的规律可循。如对人的概念、对资本收益的概念、对市场要求的概念、对技术创新的概念等应该差别不大。但对渠道、对品牌、对价格的概念差别就较大。不断找到企业的基本规律和原则并遵守，而在此基础之上用变革和创新的思维面对变化和成长是企业发展之根本。
◆ 独特的创造和坚持的品质是企业中最宝贵的。
◆ 人的心境有时要大，大可以去尝试从未有过的事业；但有时要小，把自己看得小，可以脚踏实地，不好高骛远。这两个应该是同时存在的。
第4章 三城市 城市的性格是哪里来的？
◆ “滞胀”是个新词，是个新的经济现象，就是经济主体动力减弱，货币政策失灵。滞胀的英文也是个组合词，把stagnation（停滞）和inflation（通货膨胀）合在一起，叫stagflation，就是通货膨胀与经济停滞同时存在。
◆ 飞机上邻座有个老外，我凑过去和他说句话表示友好，他看出来我的惊奇和惶惶不安，问我是不是第一次出国，我说是的，我告诉他，感觉到中国和外国差别很大。这老外回了句话，让我到今天还记得很清楚：“Everything takes time.”（“任何事情都需要时间。”）我当时英文一般，但这句话听得很明白。
后来想想，这句话里有很多含义。这老外随口一句话，表达了他认为中国只要有时间就会发展得很好，很有信心，而且好像知道中国会往哪里走。“Everything takes time”这句话也可以扩展到其他事情，假以时日什么都有可能啊！这句话用在企业上也很有力量，增加了前景视野和耐心。后来我读到爱因斯坦的时空转换，说时间是运动，也是能量，更觉得老外这句话很有意思哈。当时也没问这位老外是干什么的，估计是来中国投资做生意的，他有这种认识，估计他一定很成功。
◆ 有人说美国人太有钱了，我想来想去才明白，不是美国人有钱了，是他们有东西了；不是因为钱多了，是东西多了；不是因为钱多了，是鸡腿多了！为什么鸡腿多了？因为养鸡场多了，鸡长得快了，技术水平提高了，生产效率高了！哈哈，这MBA是干吗的？MBA是提高生产效率的呀！
◆ 后来有人问我为什么在华润很快就受到重用，我说我当时学的正好是华润需要的呀！
◆ 为什么香港公司突然爆雷的少？为什么香港很少有烂尾楼？为什么香港物业管理公司与业主纠纷很少？香港看起来像别人一样也盖楼卖楼，但后面的商业逻辑和秩序是从老牌资本主义国家英国那里学的，又经过了多年实践和完善，已经成熟严密。这应该是香港的软实力，内在的软实力，外表看不见。
◆ 这就是香港，有契约精神、法律精神，不会因为损失大了，众人有情绪了就不严格执行法律。香港经济40年蓬勃发展，地产市场亦是。有人说地产商赚钱太多了，其实真正积累了财富的是买楼的人，是置业者。地产商卖一个楼盘可能赚了50%，已经很多了，但买楼的众人持有的物业可能增值了很多倍。这个过程是因为有透明的土地政策和严明的法律，才得以实现。
◆ 早期的公司IPO（首次公开募股），做法相对简单，投资银行把公司研究透了，与发行人谈好价格，签好了包销协议后去向市场投资者销售，投行有很大的包销风险，所以才收2%～3%的包销费，那时叫硬包销(hard underwriting)。现在不同了，投行分成了很多角色，有保荐人(sponsor)，有协调人(coordinator)，有包销人(underwriter)，还有账簿管理人(bookrunner)，等等。在名字变化的背后是公司上市的逻辑变了，没有了硬包销，虽然投行队伍很大，但上市不保证成功，更不保证价格。这一切都用一个新的方式代替了，这就是路演(roadshow)。路演就是投行带着你满世界去推销，让别人买你的股票。我开玩笑地说有点像马戏团，你就是那只猴儿，有人带着你耍，最后有没有人买票要看你自己的造化啦。
◆ 北京是国家的政治中心、文化中心，但不是商业中心，所以北京的企业特别是央企有一种天然的政治意识，也有天然的胸怀天下的姿态，也的确有一种北京宏观思维指导下的发展模式。总部在北京的企业，战略很容易做得大，企业战略也容易贴近国家的产业布局。但在北京的企业也经常需要同时满足多个目标，使得企业架构复杂，决策意图传递缓慢，真正下沉落地时力度不够。如果说大企业有“总部病”，在北京的企业容易产生。
◆ 与以往不同的是，现在内部的商业逻辑联系很强，是主动战略布局。后来中粮集团总部提出来创造协同价值，大中粮无边界，加上了很多的并购整合。中粮集团实际上被重塑了。这个过程是在市场竞争环境下发展的，所以有持久性和继续发展的基础。
◆ 在北京容易看全国，甚至容易看全球，看到大的远的事情，是商业模式也是战略方向，也意识到公司对国家粮食安全的责任了。当时中粮集团有个基本逻辑，就是根据中国的耕地规模、粮食产量和消费需求、全球的粮食产量、全球人口和食物需求，无论是中国、亚洲还是东半球，人均粮食占有量不及西半球的一半。长远来看，如果人们消费高蛋白食物的趋势不变，从西半球运粮食到东半球是不可避免的。
◆ 这样中粮从北京再一次走向全球，现在它已具有一个很成熟的网络了，是全球化的全产业链，全球化的“从田间到餐桌”。过去全球的粮食贸易被所谓的ABCD公司控制，它们是三家美国公司(ADM、Bunge、Cargill)和一家法国公司(Louis Dreyfus)。这几年中粮在国际化经营上越走越好，经营规模已赶上ABCD了
◆ 北京可以说是个做大交易的地方。重组后有银行的领导问我说没重组前觉得两家合并肯定挺困难的，怎么现在看来还挺平稳顺利的？我说一是领导水平高，推动促使了合并，而合并后两家虽有困难但真的有协同价值；二是员工水平高，员工们从公司发展长远角度看重组，可以说是积极热情地拥抱了重组。新的中国中化控股千挑万选决定用牡丹花作为公司的标志，代表了对公司未来发展的期许。新公司正式成立那天，有人引用了刘禹锡的一句诗“唯有牡丹真国色，花开时节动京城”。
◆ 你什么都没变，
可在别人眼里，
你不一样了。
— 来自微信读书