《供应链攻防战》读书笔记

2024 年的第 7 本书。

总是听到“供应链”这个词，对其有一个非常模糊的概念，但其实肤浅得很。林老师的这本书建立了一个理解供应链的框架，用连接力 – 控制力 – 设计力这三力将供应链的概念拆解得比较清晰，更重要的是，在如何应对目前全球化 2.0 时代的挑战上，也可以用这个框架给出一套解决方案。书中举了大量的例子，涉及很多之前并不熟悉的产业，读起来非常有趣。美中不足的是，整体叙述稍嫌发散，想要表达的内容过多，头绪过多，如果能够就一到两个产业进行更加深入的挖掘，或许帮助会更大。

读完之后的一些感受如下。

第一，全球供应链的变迁，经历了从 1.0 到 2.0 的代际变化。

在 1.0 时代，是供应链的“集中生长”阶段，主宰制造业的是全球的几座超级工厂们。1950年，美国就是这座超级工厂，美国的制造能力大约占全球的40%。在随后相当长的时间里，全球化无疑都与美国制造的布局紧密相关。然而，从20世纪70年代开始，处于巅峰的美国制造开始出现不可逆的变化。1971年，美国制造第一次出现贸易逆差，除了1975年有过一次反弹，一直呈现加剧的趋势。与此同时，美国的就业人口数量在1979年达到高峰之后，就开始扭头朝下。

这种供应链格局是海权国家们精心设计的结果，比如“离岸制造”（Off-shoring）这个概念，意味着走向深海，很好地解释了“制造外包”这种指向，从中可以简单地表明这种方式的设计者一定来自海权国家。**当发达国家将看上去并不挣钱的生产基地分解到全球各地的时候，有了海权力量的保护，供应链就有了开放空间的属性。**经过越来越专业化的分工，诸多国家在合作中形成了命运共同体。全球化企业是以供应链向外伸展的方式来扩充自己的力量。在这种情况下，空间地理的相关性并不重要，效率至上才是优先法则。

还有几件事情起到了关键作用：海运、空运以及集装箱的渗透，跨洋海底光缆的铺设，ERP 等信息软件的普及，让物质、信息、货币的流动效率空前提高。于是，美国开始主动解耦，将制造不断外包给其他国家的工厂。超级工厂从美国转移到了亚洲，先是日本和四小龙，然后轮到中国。

过程中，美国的选择是脱实向虚，因为搬运比特比搬运原子更容易。从1980年到2000年，美国实际GDP翻了一番，但消耗的非燃料原材料却基本保持不变。2000年以后，美国单位GDP所消耗的单位矿物商品（铜、铝、铁、镍、水泥等）显著下降。2019年，美国单位GDP能耗仅达到中国单位GDP能耗的45%。美国GDP在增长，但消耗的石油和煤炭却在下降，其主要原因是知识经济在发挥积极的作用。信息技术本质上加速了思想和知识的传播，产生了比制造业更大的增量财富。这就是为什么美国的谷歌、苹果、脸书、微软创造了惊人的市值，而传统的工业巨头如通用电气、波音都只能排在后面。美国资本也对此做出了选择，2022年软件行业继续在风险投资领域占主导地位，约占美国所有风险投资的37%，而面向IT硬件设备的风险投资仅占3%。信息技术让知识更值钱，也可以让GDP增值，而且无须消耗更多实物，而这些实物承载在供应链中。全球化分工带来了信息高地和制造洼地的价值交换。最终，全球化分布制造让日本、中国变得更强大，也让美国变得更富有。

与此同时，美国的制造业也变得空心化。当全球化导致了外包与供应链迁移时，大量工厂开始荒芜。人们发现与制造相随的车间创新开始减少，上游创新也无法快速在美国落地。美国丢失的不仅仅是岗位，还有创新的温床。“美国发明，离岸制造”成为美国创新的一块心病。“股东至上理论”是由诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼提出的，早在1970年，这位芝加哥大学教授在《纽约时报》撰文写道：“企业的社会责任就是增加利润。”这自然被解读为，公司的作用就是不惜一切代价，实现股东的利润最大化。**随后股东第一主义成为一种信念，被华尔街精英奉为圭臬。与这种价值观相对应的组织思想，也迅速找到生长的土壤。从20世纪七八十年代开始，“核心竞争力”被奉为管理学法则，甚至成为一种流行文化。轻资产运营模式被追捧，制造板块成为一种沉重的包袱，是首先被甩出去的事业部。这也很快成为一种投资定式，季度收益报告成为投资者关注的焦点，激进投资者开始上位。他们用大量收购股票的方式进入董事会，对制造业的经营方式大加干涉。他们催促企业“瘦身”，专注核心利益。**而股价与公司的内在价值，逐渐被视作同一件事。公司的目标不再是生产了多少产品或是满足了多少需求，而是“它们为股东创造了多少价值”。到20世纪80年代末，金融市场日益青睐组织结构更精简、收益更突出的公司，而不是那些能给员工提供长期福利（包括退休金）的大型联合企业。2010年，麻省理工学院的生产率经济委员会启动了一个全球性调研，调查美国制造业为什么如此热衷外包。经过连续数年对全球跨国公司的调研之后，麻省理工学院得出了一个结论：正是华尔街对于利润的贪婪要求，导致美国跨国公司都采用轻资产运营模式，纷纷剥离制造环节，把制造业大量外包。

当中国的 GDP 上升到全球第二，并且有赶超美国成为全球第一的趋势时，“股东利润最大化”的需求就被“国家安全”的需求取代了。于是，全球化开始进入 2.0 阶段，即供应链的“分布式工厂”阶段。越来越多的跨国企业选择全球下注，而不是 all in China。未来的全球制造，不会再围绕着一个“拥挤的世界工厂”而展开。快速反应的本地市场、数字化技术的发展都助推了分散式制造，世界各地的“分布式工厂”将开始繁荣。跨国公司未必会大规模撤离中国，但分散生产基地已经成为重要战略之一，这会削弱中国作为超级网络节点的优势。这些供应链的迁移已经完全不同于以前零敲碎打的单个企业行为，它呈现了集体移动的特征。超级工厂的模式开始遇冷，多元化供应链开始出现。对于中国而言，需要守卫并加强供应链，重新建立应对框架。这也是作者写作本书的初衷。

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第二，供应链和生态链的对比。个人理解，制造业里的供应链和大自然的生态链有相似的地方，尤其是“连接力”的部分，这是因为市场经济和自然环境在很大程度上都遵循“物竞天择”的丛林法则，进而演化出了一整套强连接的复杂系统。

“连接力”是涌现的产物。正如同食物链存在上游和下游一样，供应链里也存在顶端的链主和低端的制造商，盘根错节，最终形成复杂而高效的网络结构。进化的目标，就是不断提升整张网络的效率。这种涌现十分迷人，书中举了很多例子，比如康乐村的服装，比如慈溪的打火机，等等，那种自下而上的力量非常接地气，有着动人的生命力。

然而，制造业的供应链又和大自然的生态链不同，因为生态链里，每一个生态位的玩家更多是被动地接受变化，能够仰仗的无非是先天十万分之一的基因变异，以及后天的运气。而在制造业里，企业和政府有更多的能动性，可以积极地去参与和改造供应链本身（“控制力”），甚至用上帝视角去完成供应链的设计（“设计力”）。而这些主观上能做的事情，才是理解中国未来发展的关键。

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第三，我试图站在中国的角度，按照作者“设计力”、“控制力”、“连接力”的逻辑（但顺序相反），来理解一下如何制定国家的供应链战略。

首先是设计力。本书给我的最大启发之一，就是制造业中“顶层设计”的重要性。在很多媒体的叙事中，似乎市场经济和自由主义就可以无中生有地把整套供应链建立起来，但事实上远非如此。历史上，无论是美国、日本还是德国，政府在重点产业的扶持上都扮演了至关重要的作用。之前在芯片简史中提到过日本、韩国、台湾政府在芯片产业中的价值，本书还举了其他的例子。

日本机床：1971年，日本经济产业省制定了《振兴特定电子工业及特定机械工业临时措施法》，推行标准化并且坚决鼓励发展数控机床。早在1970年，日本就雄心勃勃地确立了未来5年数控机床占比一半的计划。采购数控机床的用户将会得到补贴，那些占比不足的机床公司则被要求退出市场。这使得日本数控机床的比例，从1970年的7.8%跃升到1980年的50%。除此以外，日本对供应链上下游的企业提供扶持。在上游数控系统，政府只扶持一家企业，即富士通工厂自动化事业部剥离出来的发那科公司，所有企业都在使用该公司的数控系统，像冲电气（OKI）那样的公司则被迫退出。而整个供应链的技术，也被精确瞄准。数控系统所需要的伺服电机，则跟美国一家公司合作获得授权。这种全供应链的扶持方式，取得了巨大的成功。20世纪70年代末，发那科在日本已经占据将近90%的市场。到了80年代，日本机床已经具有很强的实力，开始与美国机床企业竞争。即便此时，政府的扶持政策仍未动摇，对中小企业购买数控机床提供低成本贷款，同时对于衰退期的工人给予高达50%的工资补贴。日本政府一手将本来弱小的机床产业送上快车道。当然，也不能只看到政府对于供应链的扶持，而忽视了日本制造业迅速扩大的事实。二者共同作用，才使日本发展成为机床强国，这个优势保持至今。在日本市场得到历练的机床厂商，进入美国市场以后，彻底击溃了分散的美国机床厂商，这些厂商往往各自为政。数控系统厂商，如通用电气、罗克韦尔等，则热衷于专机控制系统，无法应对灵活好用、低成本的日本机床。1980年初，美国机床产量还是全球第一，占比超过20%，当时全球前10的机床品牌都来自美国。然而只过了10年，美国机床就迅速衰落，产量只占全球7%，并且开始大量进口日本和德国机床。错过了发展数控系统、对用户需求响应不足，是美国机床产业衰退的重要原因。
德国机床：德国机床产业的情况与日本不同。德国机床厂商未能在国内和欧洲建立标准的数字控制系统。而且日本的精益生产和团队管理模式，在德国也并不普及。德国机床的高速发展，得益于加强基础教育和培养高素质人才。德国政府为大学和研究机构提供了充足的经费，支撑对机床工作原理的研究。这些技术导向的研发具有知识外溢效应，会被机床企业充分吸收。政府也积极促进将研发技术转让给企业。教授往来于机床企业和大学之间，极大地促进了机床企业技术水平的提高。德国的机床企业主要集中在巴登符腾堡州和北威州这两个地区。密集的机床产业带为行业内的知识交流提供了良好的机会。机床生产商可以与客户，如金属零部件制造商、汽车制造商、电气工程企业等进行良好的互动。密切的交流使联邦政府的研发投入可以更广泛地进行横向扩散，成为机床企业的共性技术来源地。与此同时，政府通过购买公共服务，为中小企业提供补贴、培训和咨询，促进了德国机床水平的整体提升。供应链能够发挥作用，与劳动力结构有很大的关系，这正是供应链设计力容易被忽视的地方。而德国政府则非常重视技术发展与人才培育的同步效应，它在应用型人才和技能型人才的培养和教育方面，有很多独到之处。较为典型的是双元制教育，学生从初中毕业后就开始分流，一部分被培养成未来的高级蓝领，另一部分则通过普通文理高中进入综合性大学或者应用型高校，但是两种类别可以保持互换通道。职业技术教育就是德国有名的学徒制。政府给这些学徒提供了大量应用型培训。德国工商会也向企业收取会费，来组织职业认证。这为德国立足并保持制造业强国提供了可靠的技术工人和工程师。州政府也会设立专门的基金会来对中小企业提供高级培训。这些教育模式都是动态优化的。1987年德国专门启动的机床职业再培训项目，就是为了加强技工对数控机床的适应。在这个过程中，学徒制的课程从37个类别减少到只有7个更广泛的类别。整体而言，德国建立了学徒制、综合技校、高等院校和类似综合技术研究所四位一体的人才结构，面向工人、生产工程师和研究工程师。日本、德国政府都在大力推动机床出口战略，这跟美国机床关注国内市场非常不同。为了资助机床厂家出口，日本政府为机床出口提供了大量隐蔽的资金，对外声称只有50万美元。但美国律师发现了这种秘密的补助渠道，实际上每年提供至少10亿美元的资金。德国政府则设置了专门负责中小企业的对口支撑机构，同时有特别的计划促使这些中小企业进入国际市场。1980年，德国出口了大约60%的产品。出口战略使日企、德企在全球市场提升了竞争力。德国靠的是高端机床，日本则凭借低价格、快交付和强服务，直接挤垮了准备不足的美国机床。美国曾经希望通过企业合并来解决困境，也推动机床企业大吃小的措施。但机床产业有自己独特的运行规律，靠合并收拢的方式并不能够确保机床集团做大做强。英国和法国都试图进行政府干预，通过鼓励企业合并来形成“国家冠军”以挽救衰落的机床产业。事实证明，两国政府所“设计出来的并购”，最后都是失效的。只用了10年，德国和日本的机床就在美国市场获得巨大成功，美国机床则走向边缘地带。
柳州螺蛳粉：在加强脆弱的供应链时，也需要发现缺失的节点。巩固供应链的连接力，会使地方经济更好地形成内循环。对一个地区来说，第一产业的农产品很容易通过第三产业的电商进行销售，如果把第二产业也就是工业制造的环节加入进来，还会形成更复杂的连接。这样一来，地区的产业形态就会丰富起来。柳州的螺蛳粉已经成为全国消费者喜爱的食品，也成为柳州市一张很好的名片。它是如何走出这座华南城市的呢？螺蛳粉源于地摊经济，是当地烟火气息的一部分。作为城市服务业的一部分，丰富的大排档满足了当地人的生活需求。但是，它只能服务于本地的消费者，很难走出去。 2010年，柳州市政府开始筹划螺蛳粉的工业化升级。“袋装食品”成为一个关键的连接点。地摊经济属于农产品市场服务业，有卫生要求，却没有工艺标准。袋装食品需要确立标准化，而标准化是工业化的基础。有了标准，就要有生产流程，以此保证口味一致。例如要保证原材料中酸笋等口感统一，就需要按照标准专门找地方种植，这是一个完整的供应链策划：第一产业的原料企业、第二产业的加工和包装企业，以及第三产业的销售企业，三大产业可以连接起来。在此期间，工业化成为一个关键的连接要素，将路边大排档送上全国人民的餐桌。三产打通，形成了一个畅通的供应链通道，创造出一个产值150亿元人民币的产业。柳州螺蛳粉企业的规模往往都不大，佼佼者的年产值可能也就在五六亿元左右。但这些企业同样需要强大的工业化思维，加强供应链的连接。在螺蛳粉的成本构成中，关键是电商流量和包装袋，而柳州螺蛳粉企业的包装袋有很多来自以“包装之都”闻名的安徽桐城。螺蛳粉生产企业虽然集中在柳州，但其供应链却覆盖全国。正是靠着创造新的供应链环节，柳州螺蛳粉做成了双百亿元的产业：袋装螺蛳粉的产值和原材料等附属产业的产值均超过100亿元。
祁县吹制玻璃产业：在20世纪90年代，欧洲的玻璃吹制工艺经由日本来到上海，再传播到国内不同的地区。安徽凤阳出产玻璃所必须使用的原材料石英砂，山西祁县有能源优势，因此这些地方就容易发展起来相关产业。此外，山东淄博、河北河间等地也得到发展。2010年前后，加工玻璃器皿的劳动力成本和能源价格开始上涨。很多企业转向机器压制，大规模生产类似烟灰缸、压制玻璃杯等产品。然而山西祁县采用了不同的路径，坚持走技能密集型路线，转向高端吹制玻璃器皿。如今，当全国的机器压制玻璃器皿市场到处打价格战的时候，祁县则站稳了高端产品市场。全国80%的吹制高脚杯来自祁县。与机器压制相比，价格超过10倍。而祁县生产的高档玻璃器皿，70%以上出口到欧美市场。祁县与其他玻璃产业集群采用了不同的进化路线，这跟当地的组织方式有直接关系。2012年，祁县成立了玻璃器皿发展中心，专门为企业提供咨询。发展中心的人员跑遍了欧洲各家玻璃制造基地，领悟到了什么样的产品会迁移，什么样的玻璃基地会留在本地。欧洲产能只留下10%的高档玻璃器皿，而日用玻璃的产能则基本来到了中国。祁县玻璃器皿发展中心的战略性格局，也在这里体现出来。这好比是站在全球市场的地球仪旁边，指导一个小小县城的产业升级。如果只是机器压制玻璃，那么这些产业过一段时间可能就会迁移到墨西哥和印度。但是，人工吹制玻璃则完全不同。技术工人的群体成长，往往需要10年的时间。而祁县有20000多名吹制玻璃的产业工人，已经形成了手工精品化的组织模式。这本身就是一个巨大的壁垒。 “低价争订单，高价抢工人”，这是以前的恶性竞争模式。而玻璃器皿发展中心通过引导龙头企业向高端转型，逐渐使整个供应链分层。劳动力密集的优势就是花色多、个性化强。机器吹制只能实现花色图案的5%，而人工吹制可以达到95%，自然就会形成批量虽小但更精致、多品种的优势。在实现产品定位多样化的同时，继续丰富产业的深度。吹制工序之后，还有手绘、描金、刻花等工艺，也都成为供应链的分工环节而得到发展。发展中心不断延长供应链的长度、细化颗粒度，从而呈现百花齐放的局面。这样就逐渐占据了一个独特的高端市场，从而很好地实现产业集群的升级。可以说，类似发展中心这样的地方咨询组织，起到了非常大的协调作用。这种有组织的现象，在表现突出的产业集群中很常见，也造就了很多本地产业就地深深扎根的现象
邵东的打火机产业：一个打火机厂会有100多家配套商，相互之间的物料运输速度很快。一个强大的产业集群背后，可能有十几个不同的产业在支撑。生态越丰富，供应链韧性就越强。在中国制造重要的基本盘上，如果每个行业都可以做到这种极致的效率，那么就会少有供应链的迁移之忧。越南、孟加拉国、印度尼西亚等国家，也都有打火机的分散工厂，但大多是中国企业家开办的。由于一些国家的本地政策限制单纯的商贸而要求落地制造，所以中国工厂就会设在那里。但是，那里的工厂往往只是进行简单组装，而研发系统和真正的配套都是在中国进行的。这意味着，未来10年内，东南亚国家很难有谁能够替代中国的产业集群。而这些集群的特点就是制造能力强、供应链交织深。砂轮打火机的三件套配件，原来的成本是几毛钱，现在是几厘钱。出气嘴需要有胶圈，有空心真空底托、螺丝、塑胶件，压制成一个件，成本从过去的2角钱到现在的1分多，而电子打火机需要将铁机头、弹簧、塑胶件压成一个电子打火器。以前从国外进口需要1元多，现在能够做到5分钱，成本下降95%，这就是打火机价格仍然能够保持不变的原因，也是中国制造的深潜能力。唯一的秘诀就是提高效率。从以前的人工到现在的自动化设备，人均效率提升了30倍，而每只打火机的人力成本则从1毛钱降至1分5厘钱。这是高效率组织供应链的能力。然而，在人们看到这些专注的企业家、多元的供应链和非标自动化设备等强大的“肌肉”组织时，还有一层“软组织”需要格外关注。本地的打火机协会，起到了巨大的组织协调作用。协会组织企业在全球如迪拜、巴黎等地寻找最终渠道而摆脱香港中介商，建立全球直达的价值网络。协会协调建立卡车运输大队，确保各家产品准时运往港口码头。同时办理通关清关等程序，按货柜数量收取费用，对大小企业公平一致。打火机看似是个简单产业，但它受大宗商品影响非常大。类似气体、金属、塑料粒子的市场价格波动都很大，需要有吹哨子预警的人。协会就起到了对原材料价格站岗放哨的瞭望塔作用。邵东打火机协会有一个新品数据库，里面保存了各种样式的打火机。所有公司的新品在开发打样期，都需要送往那里备案。如果是相似的产品，就会被协会打回去。这种方式鼓励创新，有效杜绝了同行业间“残杀”的现象。该协会甚至成立了价格监管协会，不允许低价倾销，从而解决了产业集群常见的拼价格内卷的现象。打火机产业过去几十年一直像游牧民族一样居无定所。自从来到邵东，就留在当地扎根，没有再转移到越南、印度等地。极限制造能力、配套的供应链，就像一个巨大的吸盘，将它牢牢地吸附在湖南长沙西南200公里的地方。打火机产业不是低端制造。中国作为贡献全球制造业总产值近1/3的制造大国，几乎没有一个产业未经过浴火重生，也没有一个产业能靠低端制造发展至今。邵东打火机产业集群就是一面屹立不倒的红旗，而背后依托的协会，组织效率令人刮目相看。
国产操作系统：当上下游的供应商与用户建立起紧密关系时，供应链相互嵌套的现象就会出现。供应商之间形成了坚实的利益基础，将其他竞争者排斥在外。而当这种捆绑式关系沿着供应链的圈层逐级向外扩散时，一个生态系统就会诞生。这是一种高级的供应链竞争，对于新兴公司来说，要么选择加入，要么选择消失。操作系统之所以难以攻破，是因为这是一座层层防御的堡垒，只有少数人能够接近核心。全球操作系统产业，早已确立了垄断般的秩序。电脑桌面是微软的操作系统，手机端是谷歌和苹果的，而服务器则被微软和IBM收购的红帽所统治。开源操作系统给了很多挑战者勇气，产业多了一个突破口。在桌面系统领域，开源的Linux系统几乎是微软Windows、苹果操作系统之外的唯一选择。要完成一个人人可用的系统，需要进入一个深邃的供应链隧道。从核心的Linux内核算起，至少有五层等级：内核、根社区系统、子系统、二级系统、三级衍生系统。从内向外一共是五级穿越，才会到达用户日常所熟悉的界面。这是软件领域的供应链，它完美地勾画了一个生态系统是如何相互关联而构成垄断的。中间关卡林立，每一级都对下游形成控制。内核系统代表了唯一的权威，处于超级稳定的状态。主流根社区则出现了三个有影响力的流派，包括德国商业公司主导社区openSUSE、美国商业公司主导社区Fedora，以及无商业公司控制的Debian社区等。这些开源社区，构成了当下各种开源操作系统的土壤。如果要挑战这样的社区，就要跟随供应商的层级向内追溯。每个开源社区，都是凭借全球大量工程师共同投入而形成的。各个社区也经历了漫长的发展，从很多开源项目中存活下来。大浪淘沙，存活下来的各个开源社区形成强大的号召力，是软件世界领导力的表现。这种开源社区又给商业版软件提供了非常强大的支持，成千上万个企业所开发的各种程序，在层层调用这些系统和社区的数据。如果要迁移这样的系统，会像拔老树根一样难。作为桌面操作系统挑战者之一的中国操作系统deepin，正在试图打开商业社区大门。自2008年开始，deepin只能作为二级、三级系统，使用更上游的子系统Ubuntu作为自己的起点。经过7年的磨炼，deepin最终放弃将Ubuntu作为上游，而选择将非商业上游社区debian作为研发的基础。此时deepin进入Ubuntu并列的子系统，可谓七年磨一剑。而到了2022年，deepin宣布不再依赖Debian的技术，而是正式开始打造“根系统”。这一次，deepin意在进入主流根社区，成为离Linux内核最近的二级系统。这些艰难的供应链往上溯游，表明了中国企业在操作系统领域的处境。2021年，中国Linux桌面操作系统出货量首次超过5%。尽管仍然微不足道，但它是整个生态系统发力的结果。操作系统的市场占有率有一条黄金分割线，只要超过10%，就会发生质变。围绕这10%的份额，会出现大量的第三方生态应用开发者。在全球市场，苹果在移动操作系统的市场占有率是11%，构建了一个非安卓的独立生态系统。中国市场在逐步向前发展，华为的欧拉服务器操作系统，也是替换了Debian，才得以进入根系统。它在服务器端跟微软和IBM展开对决，鸿蒙系统则需要在移动终端艰难地挑战安卓系统。只有高校、企业、自由开发者大量涌入，才能推进鸿蒙成为一个健康的产品化操作系统。操作系统的突破，并非单纯技术难点，还有商业生态屏障。要适应一个全新的操作系统，大量企业需要做出改变。软件应用程序公司需要开发接口，硬件开发者需要做出适配，而使用这些程序的亿万用户也需要适应不同的操作习惯。数亿人的行为习惯需要一起改变，才可能撼动一个庞大的操作系统市场。
国产工业软件：首先，对于工业软件的发展目标，要有现实的判断。国外的工业软件已经形成强大的通用性，有名的流体计算软件Fluent可以计算海洋流体，也可以计算空气，还可以计算燃烧中的两相流。而中国船舶体系的流体计算软件，只能面向水这种不可压缩的算法。其他的国产软件更擅长计算可压缩的空气，而不能用来计算水流体。这种差距是巨大的，但是并不构成致命伤。恰恰相反，它给出了中国软件的突围之路：不走通用型的地毯式平铺软件，而走垂直领域手术刀式的单线条软件。先做专用的软件，可以先活下来。这是成长中必不可少的一个阶段。中国工业软件的发展，暂时还到不了通用仿真软件的阶段。对于软件的形态，以云化的模式，或许也是一种很好的选择。它避开了传统软件的单机版、网络版形式，可以在新的架构中建立一定的优势。如果从源头开始算起，可以对国家软件项目的科研立项有一个宏大框架和阶段性目标。采用“长期大课题、分期小模块”的方式，让每一个课题都能形成一个小功能，而且这样的功能，可以在下一次课题持续迭代。重复干和叠加干，是完全不同的思路。一个课题项目要能有用（哪怕再小），而且能为后一个阶段所用（接续性），是它重要的价值体现。虽然中国每年开展大量仿真计算的项目研究，每个参与方往往会涉及求解器的开发，但是这些求解器五花八门，缺少统一性。而在项目结束之后，这些求解器也很容易被搁置。就在这些束之高阁的科技成果的远方，工程界正在被各种工程难题困住而束手无策，那些现场憋红了脸的工业软件开发商，也没有注意到大批没有斧柄的斧头被悄悄雪藏。然而，从大工程组织者的视角，会有不同的看法。如果将视线移开工业软件开发商的现场，就会发现那些计算几何学、图形渲染和大规模数值计算的人员一点都不缺乏。他们只是分布在其他的行业中，如后处理的渲染，可以很容易在互联网大厂和电影特效公司找到。开发网络游戏、电影特技等使用的技术，跟令人头疼的“卡脖子”软件所需要的图形处理并无不同，它们只是不在工业软件的现场。北京云道智造将计算仿真软件有效拆解成不同的求解器和前后处理，然后提供面向应用的界面小程序，从而大大降低使用门槛。使用者也很容易参与其中，贡献自己的知识力量。这需要一种宏大的视角进行拆解和集成。这些技术力量，都会置于一个框架之下。大工程组织会成为这样一个强有力的三通器，面向三类组织如软件供应商、云计算的支撑和用户环境的界面。它会分解为三类任务：底层模型专业化（科技行业工作者）、框架通用化（IT形态的格式、界面）和功能场景化（用户的使用习惯），然后重新进行组合。有了这样的供应链视野和组织管理能力，分散的能力将会组合起来。一个个单兵会组成有力的作战方队，中国的工业软件才能真正实现突破。

从中可以看到，政府除了补贴之外，更主要的扶持作用在于对供应链结构的规划、技术人才的教育培养、行业协会组织的建立、良性竞争环境的塑造等等。另外，书中没有提的，也包括如何改善金融资本环境，重新唤醒海外资本的力量，打造更加良性的资本市场，以及为出海企业提供新产投复合体等帮助。

尤其是对于一些关于国家安全的产业，比如芯片、工业软件等等，尽管非常艰难，尽管在很长时间内投入产出比较低，但依旧是必须扶植的。“大工程”的思路，尽管低效，但很多时候可能是必要的选择。

同时，我对于中国政府在最顶层的战略设计上也有了更深的认识。黄奇帆之前提到过的几个三个点：

从支出法的角度，保国内消费，从“以外循环为主”变成“以内循环为主，国际国内双循环”。中国庞大的人口和消费市场足以塑造出中国的链主企业，更重要的是，大量的用户需求可以反哺企业加强对需求的理解，进而制造出更好的产品。
从生产法的角度，保制造业，核心逻辑是要保持第二产业（制造业）占GDP的比例不低于25%，同时将第三产业（服务业）进一步拆解为“生产型服务业”和“生活型服务业”，并且保证“生产型服务业”的占比。制造业是重要的发展增长极，是科研成果落地的基础保障，也是国防、军事的基础保障。制造业的产业链长，可以衍生出上、中、下游的配套体系（尤其是生产型服务业），促进就业。美国的制造业最高时占GDP40%，在富裕之后（人均GDP1.5万美元之后）才逐渐下降到目前的11.5%，欧洲也是从最高时的38%在富裕之后下降到目前的14%。中国的制造业占比最高的时候也不过是2006年的32.7%，现在只剩26-27%左右，有点未富先衰，未强先衰，衰弱的比重速度过快。未来10年，中国在战略上必须以实体经济为主体，以制造业为重心。具体来说，制造业的竞争不是一个个产品或者一个个企业单体的竞争，而是产业链集群的竞争。黄老比较看重的是如何推动智能驾驶、机器人、新能源、ARVR、3D打印等现代化产业集群的发展。另外，当前服务业的发展过份偏向于“生活型服务业”（房地产、教育、餐饮、娱乐等），但实际上，**真正的现代服务业里大部分是“生产性服务业”（比如产品的设计、升级、维修等服务）。美国的服务业占GDP的比例很高（80%），但其中70%是生产型服务业，欧洲的服务业当中也有50%是生产型服务业。中国现在服务业占GDP的比例是57%，但结构不好，其中有80%都是生活型服务业，只有20%是生产型服务业 – 到2035年，至少应该翻倍才可以。**生活型服务业的劳动密集型服务，流程短效益低，而生产型服务业是制造业的灵魂。
从收入法的角度，提高居民可支配收入。到2035年，中国的人均GDP会变成2.5-3万美元，居民可支配收入占比会提升到53-55%，即1.3-1.6万美元，相当于每人每年可以花10万元（目前北京上海应该是7万元左右）。对应到人群结构上，2035年的低收入人口（月收入1000元以下）要从6亿人减半，中等收入的人变成8亿。

其次，是控制力的部分，向高端制造进军，在产业链中拥有更多的话语权，占有更多的利润，解决“造不出来，嵌不进来，用不起来”的卡脖子问题。

在优势产业，打造更多的链主企业，比如华为手机、联想电脑、九牧卫浴、三一重工、沈阳机床等，发挥界面能力，理解用户多样化需求，解决“用不起来的问题”。那些拥有知名品牌的企业和大型公司，往往会成为供应链上超级密集关系的关键节点。它们是供应链的关键枢纽，可以称其为“链主”。任何一个制造企业都面临三种能力的选择和平衡，分别是工程技术能力、制造能力和界面能力。工程技术能力往往是研发工程导向，能够熟练地将基础原理进行应用转化；制造能力表现为建立复杂的生产线，并将多种元素组合在一起的集成能力；界面能力代表着用户友好的交互能力，它往往需要面对广泛的用户。发动机并不能单独使用，只有安装了发动机的汽车或者工程机械才可以创造价值。制造柴油发动机的山东潍柴集团和广西柳工集团两家企业，尽管都可以被看成“链主”，但二者其实是有差异的，后者会面向更多的用户。界面型链主需要面向终端用户，它的产品可以独立完成使用价值。苹果手机、联想电脑、九牧卫浴、三一重工、沈阳机床等，**都要面临用户的多样化需求，这是整个供应链运转的第一推动力。拥有丰富的用户理解与营销知识，是界面型链主企业的重要能力。理解用户的多样化需求是必不可少的技能，几乎跟技术同等重要，哪怕有时容易被忽略，而技术集成和制造能力无疑是重要支撑。**这类企业的战略价值值得尊重，因为这个节点往往是一个产业的终极之地，也是供应链庞大的连接网络的第一节点。它是供应链攻防战极其重要的环节，成为防守或者进攻的第一阵地。
背后还有更重要的因素，那就是快速迭代。在卫浴市场中，近年高歌猛进的福建九牧同样找到了节奏。以前提到高端卫浴，一般是日本品牌或者美国品牌的产品。但在智能马桶领域，这些企业则感受到来自九牧的压力。九牧的发展模式是“动如脱兔，以快取胜”。国外企业每年可能就推出一个新品，而九牧每年推出5个新品，且通过并购国外的顶级品牌来丰富自己的产品线。面对国外公司提供的两三年的质保服务，九牧将质保期直接定为5年。对于一个新产品，整条供应链的发展速度，往往会由进化快的零部件来推动。智能马桶在供应链上变化极快的部分就是电子部分。智能马桶有加热装置、动力马达等，需要大量的电子零部件。而整个链条上变化慢的，则是陶瓷。当电子与陶瓷相结合的智能马桶出现时，原有的产业结构发生了变化，事实上就形成了一种混合供应链。九牧跟上电子产业的速度非常重要，而各家供应商也必须跟上来。九牧的一些供应商，依然采用手工方式，现场很容易出现物料堆成山的场面。九牧采用的方法就是引入几家咨询公司，然后重点扶持100家供应商的制造能力。九牧在以10倍速度重塑生产逻辑，这种冲击带来了明显的改变。十几年前人们去日本还会带回智能马桶盖，而现在九牧每年出口100万只智能马桶到日本。

这种速度跟当地顾客的习惯有关。在中国，一台电脑产品出了问题，前来问询的顾客希望一天内就能进行更换。而在英国，同样的产品置换往往需要半个月，顾客也习以为常。这种响应服务时间的差别性，对供应链的要求是完全不同的。可以说，中国供应链的冲击已经进入10倍速时代，而且无处不在。把握好这种武器，有助于打造中国极限速度的供应链效率，形成新的控制力。正是这种快速对市场做出反应并提供深度服务的能力，打乱了已经确立的秩序。“速度，加速度，发力，爆发力”，成为中国新实力派的明显特点。
在优势产业，链主企业需要做适当的专业分工，例如苹果、特斯拉、比亚迪，避免“龙头电脑化”的丧失定价权情况，同时也避免类似光伏产业低效的“自卫式一体化”；
在非优势产业（缺乏国产链主的产业），尽可能保住链主在本土的制造规模，同时发挥中国制造在工程设计、集成、协同作业等方面的传统优势，找到生存缝隙切入，通过和现有链主的合作，学习和打磨技术
集成科学正在带动供应链的发展。这可以说到达了制造系统供应链金字塔的第二个层级：机器科学。如前面提到的，起初只是做广告牌雕刻的北京精雕，依靠对铝合金材料的雕铣能力，成功地转型为高级机床制造商。在机床领域，德国企业、日本企业长期以来一直是全球的顶级代表，它们主导了汽车、航空航天、家电模具等行业的市场。但在以手机为代表的消费电子制造领域，中国企业率先找到生存缝隙并在德日机床产业主导中成功突围。富士康在采购日本发那科公司生产的钻孔机床的同时，也将北京精雕这样的本土公司加入进来。富士康在车间单独建立了一条国产机床中试线。在与富士康的合作中，北京精雕逐步具备消费电子机床的加工能力。同样，还有大量类似深圳市创世纪机械公司、苏州博众机器人公司等设备供应商，均实现了大幅进步。正是这些工装夹具和机器，支撑了手机庞大生产线的运转。而这些企业积累的知识，很多是来自苹果和富士康。供应链从来不是简单的采购关系，上下游企业之间容易形成复杂的知识交换。这种知识交换的价值，被悄悄地隐藏了。当人们在计算价值链上各个企业的利润对比时，知识流动所形成的供应链能力被隐藏起来了。
对于制造商而言，需要很好地理解这些电子零部件的特性和使用方式。企业能够加工这类电子产品，不仅代表其拥有精度制造的能力，还要有对材料科学的深刻理解，二者密不可分。材料科学与精密制造二者呼应，需要长时间的积淀。有了这些零部件，还需要拥有一种特殊的小集成能力，那就是模组。例如，为手机提供光学模组的欧菲光、提供高保真耳机传感器的歌尔以及提供汽车后视镜的舜宇，它们这些企业中，**极其重要的是一种工程设计能力。模组制造商需要将零部件厂商提供的电子原材料组装在一起，组合成可以10倍变焦的摄像头。为了达到物理、化学、机械极致的性能表现，**模组的工程师们反复进行工艺研发，例如如何让摄像头的背光补偿、色彩校正表现得更好，此外还需要对胶水提出各种要求。这需要一种高级的组合能力，而这些技术的成熟是依靠工程师们反复实验，才在数万种排列组合中找到最优解的。 **材料科学并非其中的重点，功能科学反倒闪亮登场，这也是中国制造大放异彩的时刻。组装流程往往意味着工艺和自动化创新，它需要和后端的集成制造紧密相连，否则一个国家的工业空心化很容易从这里开始。就产业迁移的所在地和目的地而言，这些模组的设计能力和工程能力会处于激烈交锋中。然后轮到集成设备制造商登场。供应链无法像资本或信息流那样自由流动，它是由一系列具体的动作所组成的，背后依靠大量的人群协同作业。**对于富士康而言，如何指挥100万人的劳动大军，每年用5个月左右的时间，制造完成2亿部手机？只有训练有素、整齐划一的直接劳动力，才可能完成那些令人望而却步的订单。供应链具有强烈的产品嵌套性，但它同样需要娴熟的技术工人以及优良的组织。
代工厂代表了一种集成制造技术，它需要上游供应链要像钢丝一样绷紧。被低估的装配生产线，恰恰代表着高效率。看轻装配是对中国制造能力的误解，更是对供应链的价值视而不见。代工巨人的溢出效应体现在对整个供应链的培育，它孵化了一大批拼搏进取的本土制造商。苏州模具行业的繁盛，跟富士康在苏州的工厂有着直接的关系。富士康精密工业（苏州）在2001年成立，为2G手机代工生产时，带动了大量配套的原材料和零部件企业发展，使苏州成为电子模具公司的乐园。一些出走的人才，前往苏州建厂。在苹果供应链上地位爬升极快的深圳立讯精密，正是由富士康前员工创立的。2004年，立讯精密创办初期，富士康贡献了50%以上的利润，而它的福地正是苏州。立讯精密在2011年收购了昆山联滔电子，接手生产苹果平板电脑。2016年收购苏州美特科技，进入声学设备领域，抓住了营收贡献巨大的苹果耳机的代工订单。可以说，富士康几乎从零开始，连同苹果的高端设计与制造，共同推动了中国电子制造和模具产业。
如果一场战役中只有一个小分队，那么该如何挑战正规军呢？正面进攻，全面对标突破，往往并非易事。而攻其一点，不及其余，反而可能建立起局部优势。西门子、发那科、三菱电机，已经基本垄断全球大部分机床的控制系统。在这种情况下，**国产数控系统如果要突破，有三条路可选。第一条路是“死磕”，即采用正面进攻，华中数控、广州数控等企业就是这种。覆盖量大且面广的中低端通用型产品，艰难地向高地进攻。第二条路是“专用”，即自给自足，如北京精雕、大连科德等企业都是采用自主研发的系统。前者结合自家独树一帜的制造系统，在精密铣削站稳脚跟；后者则将高端五轴数控加工中心，与自行开发的光洋数控系统绑定。这种方法并不少见。日本的大型机床厂家之一山崎马扎克就是自行开发的数控系统。还有一种突破之路就是“专注”，即化繁为简。很多专业的机加工领域对数控系统的要求都不同，这就存在着新的机会。**例如在钣金行业，由于对数控系统的要求有所不同，通用的数控系统难以发力，而全球数控剪折系统的主要品牌，如比利时LVD、荷兰DELEM和瑞士CYBELEC，则占据行业70%的市场份额。柏楚电子抓住这个机会，在激光加工设备方面一枝独秀，尤其在光纤激光切割领域几乎垄断了市场。柏楚电子切入市场的方法就是“化繁为简”，摒弃通用数控系统的全面性，通过易用、好用的方式，贴近激光切割的特殊要求。该公司崛起时，正是中国激光加工设备高速发展的时期。同样兴起的还有武汉锐科，它打破了美国IPG公司对光纤激光器的垄断，大大降低了激光设备的制造门槛。上海柏楚电子的控制系统，加上武汉锐科的光纤激光器，为设备厂解决了关键部件。这种供应链节点联动推进的发展模式，为突破细分机械领域提供了一个范例。科创板很多上市公司凭借一款产品打天下。这种只靠一种产品进攻控制节点的方式，或许是一种机会主义，但带来的也有不知畏惧的雄心和胆量。机会主义也是一种创新的形式，与活跃的资本结合时，原本坚固的供应链城墙就可能被打开一个出口。
非优势产业，打造高端产品，倒逼供应链向上升级
舒提啦希望自己的品质向美国途明、瑞士日默瓦看齐，供应链的问题从这里涌现出来。由于缺乏有力的零部件供应商的支撑，舒提啦在采购环节比途明的成本还要高。当进入装配环节，舒提啦又发现制造能力不匹配的问题。旅行箱是一种高度非标准化的制造，加工过程很难实现自动化。装配过程中非常依赖熟练技术工人，手艺的好坏对旅行箱的品质影响很大。同样的材料，不同的工人装配的结果大不相同。而在中国四大箱包生产基地，无论是广东狮岭、河北白沟，还是浙江平湖和江西新干县，都很难找到满足舒提啦要求的工厂。只有很少几家为国外品牌代工的工厂拥有制造能力，但供应链体系封闭。舒提啦只能逐个寻找和扶持供应链体系，用自己的利润补贴零部件厂家，并将自己的知识灌输给它们。这就跟培育品牌一样艰难。如果想要造出高端产品，就要倒逼供应链升级。这种现象经常发生在看似普通的产品上。制造一把牙刷看似非常简单，但如果放大到极致设计，就会暴露供应链弊端。2008年北京奥运会设计火炬祥云的设计师创建了贝医生品牌，按照设计手机的品质要求来设计巴氏牙刷。它采用医疗护理的理念，在刷牙时最大限度地保护牙龈。贝医生的巴氏牙刷，直接对标日本的花王、惠百施等品牌。巴氏牙刷讲究视觉的美感和手持的舒适感，刷把上找不到任何注塑收口，只有细看才能发现它。就是这个非常小的点，一般的工厂造不出来。全球30%左右的家用牙刷来自江苏扬州的杭集镇，全国80%左右的宾馆牙刷也来自这里。然而这里却无法制造如此精致的牙刷。同样的难题也出现在刷毛上。刷毛从外到内排成三列，需要设计成中间硬、两侧软，这种工艺只有日本东丽能够做到。哪怕是一把小小的牙刷，只要进行创新设计，也会给制造商提出很多难题。新派设计师令人耳目一新的设计，让人们意识到了传统供应链所缺失的能力。无论是舒提啦旅行箱，还是贝医生牙刷，这些敢于挑战国外成熟品牌的新锐企业，为中国的品牌向上发展提供了崭新的样板。它们背后拖着中国供应链，正在全新升级。只有这些界面型链主企业活下来、活得好，才会有更高的利润空间，反哺新一代供应链。而对于流量型、以价格战为主的品牌，则往往只是简单地重组了供应链的存量优势。二者看上去都提高了产品的品质，但对于供应链的改善不可相提并论。专注于卖货的电商平台，也不太可能补足这种能力，提供产业升级的通道。崛起的电商直播看似带来了商品交易的大繁荣，围绕一个直播的头部IP所形成的产品销售背后，就是一个小型的供应链帝国。一些越来越壮大的电商试图将产品价格无限拉低。虽然有强大的销量作为支撑，但是这样的供应链很难做到自我修复和升级。如果制造商们都在做低价产品，行业利润太低，则可能会形成越来越低端的制造系统，从而形成单一且重复的生产能力。还有一些区域的产业，将制造能力分散到周边更不发达的城市。传统产业工人出现断层，而工资低又很难吸引年轻人的加入。既缺乏新鲜血液的注入，又没有制造能力的进化，这些供应链将很难冲刺高端产业带。产业发展两头受挤压，就会持续下沉，不断走向低端市场。供应链的成长方式各有不同。一种是流量型拉动，为既有的产能找出口。这种方式整合了供应链的存量优势，释放了一些优秀的产能，但对于供应链竞争能力和成长性来说，帮助并不是很大。另外一种则是通过设计追求高端品牌化，拉动供应链集体升级。这种方式会让整个供应链的连接变得更加强壮，而且更加有控制力。这已经不是在设计一个产品，而是在设计整个供应链。
更多参与国际标准的制定和角力，主动迎接全球化挑战，以及尝试打造更多国内标准。
标准的产生，通常是经过专家组反复谈判形成的。不同的标准提案往往是供应链博弈的结果。上游的国际制造商先行一步，通过标准卡位，以合理透明的规则，抢占供应链上的利润。中国企业在国际化标准方面相对落后，企业更多热衷于面向国内标准，而对制定国际化的标准战略，往往心有余而力不足。一条标准想要成功建立，短则两年，长则三五年。过程中没有任何收益，还要投入很多费用和人员，对于企业而言，这是很难坚持下去的。中国有着体量巨大、市场丰富的优势。但是在标准化技术委员会这一层，能够对每个标准提案施加影响力的中国标准专家相对较少。要想在国际标准舞台上站住脚，需要建立国际朋友圈。国际标准涉及的提案国家，都是常态化地结为盟友。国际标准化组织（ISO）一般是以欧洲企业为主，总部一度在欧洲，跟德国标准化学会（DIN）关系紧密。国际电工委员会是以欧洲和美国企业为主，而电气与电子工程师协会（IEEE）则是美国企业主导，社交圈子气息十足。尽管标准往往是由一两家公司牵头，但实际上标准的背后关系到整个供应链。“一流企业制定标准”，也会被认为是“一流供应链确定标准”。通过锁定一个标准，将关键的供应商伙伴绑定到生态圈中。制定标准的过程，其实就是对未来供应链利益分配的大彩排。日本企业在制定标准方面的意识比较强，日本的行业专家参与面非常广，各种国际会议参与时间长，在国际人脉上有优势。国际场合常常能见到日本代表团，而且参与人员职位高，具有决定权。要促进国际化标准提案的通过，往往需要“四懂人才”：懂技术、懂标准、懂外语、懂人情世故。这种无形的投入也是巨大的。除非企业家将“标准”列入知识产权的重要布局，视为与专利、软件、著作一样重要，否则很难推动企业的国际标准化战略。在有些场合并没有规定标准的时候，先行者也会通过设定门槛的方式来限制后来者。例如企业对仪器仪表的选择，只要精度足够，也并非标准越高越好。对于石油化工行业所用的测量压力的仪表，项目招标文件中经常出现“万五”（万分之五的误差）的标准。然而在实际使用中，很多压力计只需要保持“千四”（千分之四的误差）就足够满足需求。出现这种标准锁定的情况，有时候是一种“标准歧视”。国外的仪表品牌依靠先发优势，将中标起始标准设定为“万五”，负责采购的人员出于“避嫌”的考虑，按照规范使用高标准，毕竟仪表投入在整个项目预算中只占2%左右。但实际应用中是否需要如此高的等级，则往往没有过多考量。然而在这些细微的数据背后，意味着国产仪表一开始就可能被挡在门外。“标准歧视”其实是一种“卡脖子”现象，很容易将中国制造长期排除在赛道之外。
反之，通过标准的制定，可以提前引入本土选手。例如，高速公路上的电子不停车收费系统（ETC）芯片的发展，得益于中国制定了特有的标准。经过几年应用实践之后，在交通部门的主导下，中国在2007年推出了5.8G国标。它跟欧洲和日本标准在射频参数、编解码、应用流程上都有差异。这意味着美欧日芯片厂家都需要重新设计芯片。这些曾经独占中国市场的芯片大厂采用了观望的态度，而中国芯片厂家则抓住了宝贵的机会。由于一开始需求并不复杂，中国制造商采用了分立元器件而不是独立芯片的方式。尽管成本不尽如人意，但也能够接受。在初步投入市场应用之后，使用ETC的数量规模开始扩大。出于可制造性、成本与质量的考虑，芯片开始引入其中。芯片是高集成的代表，成本比分立元器件要低得多，而且效率更高。但芯片制造的前提是必须大规模量产，而中国高速发展的公路正好满足了这种需求。就这样，采用循序渐进的方式，凭借中国的标准和全国一体化的市场，中国企业很快就成为ETC射频芯片的独立供应商。
制定标准。
看上去充满了细节与琐碎的文本制定，但却暗藏玄机。很多具体的技术细节都会引起争论，背后充满了对利益的考量。在讨论标准时，欧洲等发达国家的国际产业领导者，会把标准提高到只有自己能满足的程度，以此作为“绊马索”，拦截后面的追赶者。打火机行业也设立有ISO国际标准委员会，全球生产制造打火机的主要国家，如美国、法国、德国、日本等都在其中。中国开始参加这些标准的会议时，企业人员参与得很少。这导致很多标准里的技术细节，可能是在对中国不利的情况下通过的。而在2003年新海加入国际标准委员会之后，局面开始发生新的变化，中国打火机制造商可以在上游源头中寻找透明有利的规则。为了保护地区的打火机产业，欧盟打火机标准提出了有关安全的儿童开启保护装置CR（ChildResistanceLaw）法案。它提出了一条红线：凡是成本低于2欧元的打火机，都要遵守该法案的要求，其中有一条是必须安装专门的CR装置，而超过2欧元的打火机则不必遵守。这基本上就是为中国、泰国、越南等地打火机量身设定的门槛。因为塑料打火机的售价基本不会超过1欧元，成本自然低于2欧元，而且之前也并没有这种安全装置的技术。欧洲的打火机工厂都早已经申请相关专利，对外并不公开。以价格作为衡量产品安全的标准，显然是不合理的，新海在国际标委会据理力争，技术研发部门也争分夺秒地利用好窗口期。经过几轮讨论，当欧盟最终确认通过保护法案的时候，时间已经过去5年。而在这5年里，新海也做好了准备，不断调整和修改模具和生产线，实现了CR装置专利技术的突破。欧盟最终妥协后出台的CR法案的核心条款，也做了重大修订，成本不再是必须包含的因素。尽管依然保留安全防护装置的条款，但这对于中国制造商已经不再是“一票否决”的排除性条款了。这是一次充分利用标准规则取得的主动权，而且竞争规则要在全球会议桌上进行讨论。如果只是认为中国制造够用就好，满足本土消费者就足够，那将很容易失去国际竞争力。标准的技术壁垒，并不能只被看成是一种威胁，而是要加入其中，让它变得尽量有利。这些壁垒有时候代表了一种前进的趋势，即使暂时达不到，对整体产业也会有利。赢得标准，也会赢得竞争对手的尊重。新海在突破行业技术贸易壁垒后，当时全球打火机排名第一和第二的上市公司法国BIC公司和瑞典火柴公司，也都成为新海的客户。与竞争对手的合作，依托的是企业的实力。新海的经历，表明占据生产效率优势的中国产业要加强标准建设，保护好既有的产业优势。
主动走出去，通过更多的投资并购融入全球一体化网络，出海拥抱全球化 2.0。
如果供应商拒绝前往，那这些配套机会就可能永久性成为其他人的粮仓。供应链不能出海，其实也是在错失全球化2.0的商机。全球化的步伐并没有停止，逆全球化只是表象。全球化局部加速才是真相，而这对于中国供应链无疑意味着新的机会。供应链迁移并不是以一个工厂的意志为转移的。即使被动出海，也不妨采用更加积极的方式，形成战略主动性。这需要从一种国际视角和赢利角度来进行判断。那些走出去的国际化公司，在技术能力上并没有出现空心化。丰田向全球扩张，并没有影响名古屋丰田城的研发力量。日本企业往往采用母子工厂的方式，研发与制造都作为母工厂留在本土，而在世界各地建立的都是作为子工厂的制造基地。这种方式很好地保护了日本的研发优势和制造能力的优势。在全球化2.0时代，供应链的洪流正在改变方向。对于中国而言，一场系统性的“再出海”战略正在呼之欲出。不同于以前企业只是在海外装配制造和销售产品，“再出海”意味着将供应链能力看成一种竞争优势，需要主动出击。要保住中国供应链的空间优势，就需要跳出所谓的“包围圈”。中国制造需要前瞻性地规划“属地制造”所带来的产业转移逻辑，通过“集成供应链”出海。而要尽可能地防范风险，群体行为的协同自然必不可少。即使是竞争对手，也要有一盘棋的考量。这需要系统性作战的“合字诀”，为未来20年寻找下一个“WTO级的殿堂”。

最后，是连接力的部分，通过充分的良性竞争，打造更加健康茁壮的供应链网络，增强效率和韧性。

链主企业需要反哺，打造更多下游的“有为供应链”，做“造钟师”，从单边设计到共同设计，同时通过适当开放标准和规则，扶植下游国产供应链企业，增加连接力。
日本的下包制度，有很多值得挖掘的地方。它从主机厂主导的单边设计，走向双方共同解决问题的双边设计。而“黑盒子设计”的理念，也开始深入人心。发包企业提供边界尺寸和性能要求，同时提供详细的使用场景，然后由供应商发挥专长去解决。日本汽车零部件开发依赖“黑盒子设计”，依赖度达到62%，而美国只有14%。同样，供应商向主机厂派驻的“驻厂工程师”，或称“客人工程师”，也开始流行。工程项目怕的就是中间配置发生变化，产生所谓的“工程变更”。这种变更对于上游零部件厂商往往是毁灭性的灾难。而“驻厂工程师”则通过一种平行设计的理念提前介入，加强事前沟通，从而在很大程度上降低“推倒重来”的可能性。即使到如今，相比通用汽车和供应商一年一签的做法，日本供应商往往合同一签就是4年，而这正是更换一套模具所需要的时间。供应链的关联性值得高度关注。建立大企业和中小企业之间的紧密关系，让小企业成为供应链坚实的一部分，这样才能成就一个韧性十足的健康产业。
与用户的连接，可以作为一种宝贵的财富。只有供应商的设计师们理解了用户的使用习惯，才会设计出用户更喜欢使用的功能。然而，实际上设计师与用户之间相隔了漫长的距离。设计师与制造工程师本身就有断层，而产品往往通过销售渠道甚至是分销商进入用户手中。如此多的环节，容易让宝贵的用户需求与研发阶段彻底隔离。经常发生的情况是，很多所谓“卡脖子”的产品，就是因为用户知识无法被设计师捕捉。日本一家气动执行机构公司SMC是股市的常青树，大多时候，它只是一家配件供应商，为机器设备制造商（如机床）提供动力机械元件，后者将机器提供给工厂用户。虽然SMC并不是直接面对终端的工厂用户，但是SMC格外注重从用户端获取信息，派出专门的工程师驻守在汽车、医药制造商的工厂，从而获得了对机械设备更深入的认识。该公司对于机床加工流程的了解，有时候甚至比机床厂家还多，这促使日本机床厂家马扎克在面向下游用户设计产品的时候，会反过来向上游厂家SMC寻求更完善的知识。供应链不能只往前端看供应，也要向后端看客户，这同样是供应链的重要组成。客户不仅仅是衣食父母，提供商业订单；也是营养师，提供养分让企业变得更加健壮。
只采用全球最好的资源进行最佳供应链配置的时代已经过去。从2019年开始，华为感受极深的一点就是，在全球选择最优资源时，也不能忽视对本土供应链的培养和控制。在向中高端价值链攀登的时候，供应链的链主是一股重要的力量，尤其是可以推动自主创新，带动行业补齐短板。链主是供应链的强有力节点，只有具备良好的系统集成能力和设计能力，才能带动整个链条的发展。链主对供应商采取“无为供应链”和“有为供应链”两种不同的态度，会对供应链产生深远的影响。所谓“无为供应链”，就是供应商有什么产品，链主就用什么产品，它与上游供应商只是一种采购关系。“最低价中标”往往是“无为供应链”的极端情况。它割裂了链主跟上游共同担当的联系，将供应商看成随时可以换掉的插件，忽视了供应商其实是整体创新活动的一部分。“有为供应链”意味着链主注意到上游供应商也是源源不断的创新的光源。链主通过积极参与供应商的经营活动，甚至介入产品研发流程来激发供应商的潜能。“有为链主”对于“卡脖子”的零部件供应商，具有重大的拉动意义。有种观点认为中国制造“大而不强”，这个观点是怎么形成的呢？如果从整机和零部件的角度去看，就会发现中国制造的发展路径是“整机先行，零部件跟随”。整机体量大，显示度高，自然更容易获取资源。例如在工程机械领域，美国卡特彼勒公司和日本小松公司是全球工程机械行业的前两名。20年前，这些品牌在中国市场都是巨人般的存在。而工程机械的关键零部件液压系统，基本是日本川崎液压阀和KYB油缸的天下。中国企业是从主机厂开始追赶的。三一重工、广西柳工等逐渐做大体量，挤入了第一阵营。发展整机，需要的是一种宝贵的系统集成能力。当链主强大的时候，它就可以采取“有为供应链”，积极扶持上游供应商。在广西柳工和三一重工的扶持下，常州恒立液压得以率先突破日本KYB油缸的“卡脖子”难题，成为异军突起的液压力量。如果中国没有强大的链主，零部件企业即使有所突破，恐怕也会无人问津。而有了链主的推动，恒立液压开始挑战难度更大的液压阀，挑战日本霸主川崎。链主越是强大，零部件突破就会越快。链主能为供应商提出大量的反馈意见，而很多“卡脖子”技术并不完全都是因为难以突破，而是因为供应商很难接触到真实的应用场景。
近几年很多企业纷纷建立实体投资公司，通过定向资本对供应链的关键节点进行攻关，这也是链主企业引领突破的方式。链主可以选择性地对上游供应商进行投资，而这种投资专注于解决某个具体的技术卡点。华为为了解决断链的问题，在2019年成立哈勃投资公司，投资材料、测量设备等，以应对美国的封锁打压。截至2023年3月，哈勃共投资了近90家企业，很多都是优秀的有绝活的“小巨人”。这种投资并不着眼于财务回报，而是致力于解决战术卡点。因此，获取最大收益并非第一选择。在这些公司进入正轨之后，哈勃投资也不恋战，选择抽身而退，转向新的目标。反哺上游并不一定都需要大型企业，中小企业同样可以起到大作用。突破“卡脖子”技术的关键在于反哺应用场景，企业规模并不重要。甚至可以说，在很多地方，技术的突破就是靠小微企业攻关的。
对于复杂产品的制造而言，供应链的组织能力和技术能力一样重要。例如制造大飞机、盾构机、工业软件等，既需要一流的组织管理能力，还要有能够定义架构和运行规则的“造钟师”。供应链的设计，需要两头服务，既要让用户形成好的体验，又能让上游供应商充分理解需求意图，也就是“让下游满意，让上游明白”。大企业往往会对供应商提出深刻的要求。这是一套系统需求工程，企业需要具备相应的能力来实现组织系统和协同创新。
液压传动对于工程机械而言，是一个关键的动力传动部件。对于这些部件，工程机械厂家往往会采用外部采购的方式。即使如此，三一重工这样的工程机械主机厂，一直保留自有的研究院，来深刻理解液压动力所需要的基础知识。制造工厂成为调度供应链的一个关键界面。要指挥这样的供应链，则需要看不见的系统性思维和系统工程能力。三一重工的研究院就具备这种能力，当主机厂有了设计经验之后，会给出更加明确的系统和元件要求，于是供应商可以更好地锁定参数进行技术攻关。同样，富士康并没有建造工业视觉的工厂，但却有专门研究图像识别的工程师，来构建自动化图像检测方案，并指导供应商。这是一种重要的系统设计能力，对于供应链的成长至关重要。华为在推动国产工业软件发展初期，就开始收集全球集团内部的用户需求。经过有效的整理之后，这些需求会提升到系统框架结构的高度。之后，再开始逐级分拆。这使得供应商的产品，一开始就嵌入一个组织系统之中。这对于供应商的好处是，每一个行动都是一个更大框架的组成部分。就像是各个小分队的任务，最后会形成一种合力。这是一种整合供应链的能力，在进行复杂产品的开发时，具有至关重要的引领作用。华为的这种做法，已经远远超出一个企业的边界。但在特殊时期，这种补位的方式弥补了行业组织的缺失。链主企业不仅要对产品特性了如指掌，而且要能定义保障生产的供应链之间的关系。这种黏合剂就是行业知识，往往需要一种建立“行业通识”的方法论来解决。当特斯拉决定对汽车后座进行一体化铝合金压铸的时候，工程师们需要了解铝合金材料、压铸机器的性能，对应用场景进行模拟设计。只有工程师掌握了大量零件压铸的知识，才可以跟压铸机器制造商如力劲科技等启动关于机器选型的对话。
芯片难以被替代的根本原因，并不完全在于自身，也在于一级供应商的垄断地位。出于安全的考虑，汽车行业采用了严格的车规级标准，比普通民用级的标准要高很多。一只手机的民用级芯片并不需要经受忽冷忽热的考验，而车规级芯片则要求在零下45度到零上145度的宽幅温度范围内都不能失效。由于一级供应商长期提供车规级零部件知识，各个汽车厂家的订单都集中在一级供应商手中。这样的一级供应商，可以为上游芯片晶圆加工厂提供巨大的订单。一家汽车主机厂一年产量在100万左右，对某一种芯片的要求只是百万级。这样的数量，芯片加工厂并不放在眼里。换言之，芯片厂并不直接面对一个个汽车厂家。同样，处于垄断地位的一级供应商，掌握的车规级芯片知识，也能够有效促进芯片制造厂提高自己的产品合格率。凭借巨大的订单和对标准的掌握，一级供应商可以建立排他性的芯片规格，由此锁定芯片的生产。对于发起挑战的新兴控制器供应商来说，一方面缺乏车规级标准的制造经验而很难获得汽车厂的信任；另一方面体量太小，无法获得芯片厂的产能支持，采购的芯片价格非常高。于是，无论是国产控制器，还是国产芯片，都被排除在一级供应商的铁桶之外。这正是国产化替代非常难的原因。国内任何一家零部件厂商，都无法凭一己之力正面抗衡国外零部件巨头。只有动用整个供应链的合力，才能真正解决“卡脖子”难题。这需要汽车厂、零部件厂、芯片厂的联动突破。
新进赛道的国产厂家，如果完全对标博世的同等产品，就需要同样的结构。可以想象，这种“等量替代”是极其高难度的动作。上汽通用五菱要做的事情，就是将多功能芯片进行拆解。例如一颗三合一的集成芯片，被分立成三颗独立的芯片，这样就可以减少先进芯片的压力，也使更多国产芯片厂商可以共同参与。虽然整体体积会显得臃肿，但对于汽车这样的空间，仍然在可接受的范围之内。而通过系统性优化，也可以解决关键功能的效率问题。这种打开黑盒子的方式，从技术上看是一种倒退。但是，它增加了供应链的全新节点，形成了一条新的国产供应链。神秘的车规级庄园大门被打开，更多的中国芯片厂商涌入场内。 2022年华为宣布通过增大面积、芯片堆叠的方式来换取更优的服务器性能。它利用了非先进制程的芯片，重构高制程芯片所具备的功能。这种追求性能而适度考虑牺牲体积的方式，是一种系统工程的思维。对于华为的突击，掌握了先进制程的台积电高管曾表示，“现在大家都搞芯片是在倒退，会让技术回到原点”。但在布局供应链攻防战之际，很多赛道都不得不重新回到起点。重要的是，这让新企业终于有了入场的机会。虽然芯片短缺也是汽车芯片国产化入场的一个千载难逢的机会，但是刚刚起步的国产化产品，无论是成本还是性能，都还不具备优势。这意味着，芯片短缺只是一个临时开启的窗口期。一旦芯片供应缓解，国外公司的芯片产能跟上来，汽车厂对于国产芯片的迫切性就不会存在，窗口期会自行关闭。要想取得突破，重要的驱动力来自汽车厂的意愿和能力。想引领行业突破芯片“卡脖子”，一个汽车厂需要满足两个必要的条件。第一是要有巨大的产量。对于年销售10多万辆的电动汽车新势力来说，产量过低是无法拉动产业链条的。第二是要对成本有高度的敏感性，对于芯片的涨价有切肤之痛。售价高的汽车，往往对于芯片的涨价并不十分在意。只有那些有规模、价格敏感、有低成本制造能力，而且不依靠国外技术的自主品牌的少数几家车企，可能会更有意愿带动破冰之旅。当上汽通用五菱的宏光MINI电动汽车率先突破国产电动汽车100万辆时，它不仅是一个网红现象，背后更是在发动一场破除芯片“卡脖子”难题的关键之战。然而，一两家汽车厂是无法打赢芯片之战的。单一品牌商的芯片需求，不足以撼动芯片厂的生产线需求。只有多家汽车主机厂协作，共同使用同样的芯片策略，这场危局才可能破解。
摒弃“低价者中标”或“科研攻关”等粗暴连接方式
供应链不能只往前端看供应，也要向后端看客户，这同样是供应链的重要组成。客户不仅仅是衣食父母，提供商业订单；也是营养师，提供养分让企业变得更加健壮。如果忽略了连接的价值，就会造成双方知识无法流动，也容易侵蚀供应商的制造能力。纯商业化的采购行为，容易导致这一点。 “低价者中标”就是一种用户跟供应商切断“连接力”的恶习。它之所以令人困惑，就是因为它将供应链的伙伴关系简化为单一的供应商关系。单纯的买卖和供货关系，是供应链的最低水准，并不等同于供应链的连接力。这是一种脆弱的交往，割裂了对创新养分的输送。面对这种理念，供应商很难有动力去进行开创式创新。而“最低价中标”更是供应链上的一匹害群之马，破坏了养分的吸收和输入。在低价思维所决定的行事规则中，只追求短期效益的短视行为开始扩散。
扶持“连接力”往往需要花费很长的时间，不能一蹴而就。这在科技攻关转化的时候尤其明显。科技创新是一场接力赛，它需要在不同组织之间经过一连串的交接棒，才能转化成实用成果。政府往往鼓励创新型企业开发首台（套）设备的各种模式。这是鼓励创新的一部分。但是，这类首台（套）产品往往走得并不长远。当新机型开完鉴定会之后，容易被束之高阁。之所以造成这种现象，也是因为割裂了与用户的连接。课题攻关机制往往会采用定期定向的开发，开发完成就进行指标考核。考核过关，课题基本就会结束。在绝大多数课题的验收情景中，这些设备的技术参数通常都会达标。然而，这些达标基本是实验室静态测试的特性指标，并没有在恶劣的工厂环境下真正检验过。随着工厂环境变化而呈现出来的动态指标，才能真正体现机器性能。显然，这些新设备并没有深度触及用户场景，也没有被广泛使用并进行纠错和调优。一台设备仅仅从技术指标来验收，并不能算是真正意义上的成功。只有在运营过程中反复调优参数，才有可能真正变成商业化的产品。很显然，与用户建立起持续连接，才是技术快速进步的关键。
用数据驱动的方式，提升供应链的连接效率
ZARA是快时尚的领导者，但在近几年它还是被发展更快的希音压住了风头。希音不仅拥有更低的价格，而且新品推出速度远远超过ZARA。希音有时候能做到日更新上千件新品，它在2019年推出15万余款新品，两个月就可以超越ZARA全年生产的产品种类。根本原因还是在于供应链的连接力。在希音所在的城市广州，周围近千家制造商在为它服务。这些制造商也是按照工业化标准，一点一点被培养起来的。如何让一个工厂每天可以管理200个订单和2万件衣服，是成衣厂从未经历过的挑战。每天有订单进来，三五天就得履约交付。希音建立了行业标准。术语也要形成标准。广东和外地的术语有所不同，例如“打枣”（“打套结”）、“盘扣”等，在本地有约定俗成的叫法，而这需要一套信息系统，将术语统一起来。再比如面料颜色在阳光下、灯光下、白天或者黑夜，色彩都可能有所不同。希音建立了色彩管理系统，同时开发比色仪，让大家使用统一的测量工具，描述方式也被统一。希音有一套标准的软件，设定产品的加工方式、布料要求等，做到无须沟通，任务自解释，可以说是极其高效的沟通系统。高效的供应链正在压缩一切无效的环节，包括沟通。从本质上看，希音不是一家服装公司，而是一家数据驱动的供应链公司。不同于ZARA通过线下门店捕捉流行趋势，希音是从网上获取潮流走向的。这使得希音服装的信息入口要比前辈们更高速。它同时也有一个庞大的供应链团队，超过40%的员工负责管理制造工厂和物流。希音之所以能在广州崛起，跟中大面料市场和深圳的国际物流枢纽有着直接的联系。它将信息处理能力置于全球背景之下，从而形成令人震撼的影响力。实际上，希音跟ZARA一样，都是另一种“康乐村”，只是运转要素有所不同。无论是康乐村、ZARA，还是希音，都将供应链的连接力发挥到了极致。反过来从企业来看，竞争力除了与企业内部的水平相关，还要看它所在的整条供应链的效率。质量控制能力一流的康乐村服装企业，就很难融入希音的供应链。尽管生产效率同样高效，但两条供应链并不相融。对于小企业而言，如果处于一个低效的供应链上，那么它很难有突出的表现。从另一个角度看，真正有实力的企业，自然也会选择与高效的供应链为伍。
细细比较二者的运行方式，就会发现不同。标杆企业已经采用了数字化制造技术，它跟上游委托方直接传递电子图纸和加工工艺数据。而传统企业需要委托方提供加工图纸，再由资历深的师傅重新识别图纸后进行机床编程。在辅料的管理上，二者也有不同。小企业很难对上游提出严格的质量要求，导致经常出现质量缺陷而被迫返工。同样，在处理供应商信息的时候，中小企业往往借助于电话交流。而标杆企业对于来料要求，都是通过质量软件提前进行填报和预检，一旦发现缺陷，就能快速溯源。两种企业的行事方式不同，是因为二者处于不同的供应链上。两家企业的能力对比，本质上是两条供应链的效率对决。好的企业完全可以通过供应链，获得超越企业边界的能力。一个企业需要警惕自己是否在高效供应链上。
发挥产业集群共享协同的“工蜂”效应，强化供应链群的连接，最大限度地提升效率
打造完整的工业体系。中国工业体系拥有联合国产业分类中全部的工业门类，包括41个大类和666个小类。这些小类之间并不是孤立的，严格的分界线并不存在，它们会不断交叉组合，重复出现在不同的供应链上。不同的工业分类产品在一条供应链上所呈现的关联性，远超它们的分类所显示的差异性。在真实的世界里，它们相互靠拢。拥有这么全面的细小分类，对中国这样一个人口大国来说非常重要。它们呈现出多样化的内部连接，从而可以提供丰富的产业组合。这也使得掌握各种技能的人能够聚在一起，共同以高效的方式创造工业财富。
汽车、家电、电子甚至航天等产业相互缠绕，就会形成新的化学反应。这促使上汽通用五菱能够制造出让极擅长小型汽车的日本也感到惊讶的中国潮的电动车。当美国丢失电子制造和玻璃制造产业时，水面之下的大陆架就会断裂，让美国的光伏制造也成为无源之水。这就是为什么这些产业在初创期还有很大的号召力，但在真正大规模量产的时候，就会失去竞争力。因为周边供应链无法支撑，每一个新兴的产业都不会完全从头开始建设一条供应链。在绝大部分情况下，它要搭上其他成熟行业的便车。不同行业之间的关系，远比表面看上去的要紧密得多。这是不同的供应链聚集在一个区域所留下的痕迹。供应链具有工蜂效应，它可以在基于地理距离和配套性的基础上传播知识花粉。换言之，供应链是一种共享的资产，越是存在多家业务相似的公司，它就会变得越强劲。而它们之间一级、二级、三级交叉连接，不断让新的创意设计快速落地。反过来，当链主企业的移动让人觉得供应链显得脆弱的时候，那些“产业腰带”则强化了供应链连接力的韧性。层层交错的根系，形成巨大的阻力。
韩国的人工成本也很高，如何做到竞争力反超中国？这得益于极致的专业化分工和深度的供应链连接。韩国航空航天工业公司是三星、现代和大宇的合资公司，也是韩国供应链的链主企业。该公司位于韩国庆尚南道，那里有40多家供应商的产业园区。这家公司会细化供应链上的每一把尖刀，做强做尖，有的厂家甚至只需要负责一道工序。这种连接方式让人印象深刻，其中自然有对知识的关注。该公司会把自己的顶级工程师派到上游入驻工厂，只收取非常少的费用。这种下游用户主动上门传道的方式，大大强化了供应商及其上游供应商的突破能力。核心企业与供应链紧密嵌合，意味着所有供应商同气连枝，都在一个频率上。而核心企业也会放心大胆地让供应商直接去见客户，以便更好地研发工艺。这样一来，韩国转包生产发展速度很快。可以说，韩国航空航天工业公司不是一家公司在竞争，而是通过供应链群在作战。供应链的力量，蕴藏在龙头企业与无数中小企业的连接中。订单只是表面现象，二者的配合默契度、对时间节点的把控、在相互交流中的知识交换，以及对彼此的信任等，都成为供应链连接的重要组成部分。这一点，日企早已经熟稔在心，成为日本产业发展的一种特色。
识别行业的供应链属性，挑选根植性强、搬迁成本高的产业，利用连接力来提高迁移成本
这些产业并没有形成本地的配套能力。**如果拆分电子产品，就会发现这类产业的本地根植性非常低。**电子产品主要分为三大部分：产品设计、元器件和装配。就制造部分而言，电子装配的生产线成熟度很高，它采用贴片机这样高速运转的自动化设备，良率和速度要求都很高。它考验的是装配厂的运维水平，现场的人员素质是关键保障，但并非劳动密集型。元器件的生产以及电路板的封装，往往需要更多的人手来完成，它需要更广泛的原材料，因此对于供应链的协同要求很高。但对于电子设备装配厂而言，只需要完成采购即可。元器件的标准化要求很高，只要定好型号，各地采购都是一样的。这些元器件显著的特点就是轻便，物流运输简单且成本不高。这种特点，容易让人误以为是真正的繁荣。当电子信息产业高歌猛进的时候，地方政府有时会忽略对供应商的培育。既然天津市也没有配套的企业跟进，那么当三星搬走的时候，它自己培育的供应商也就可以一并带走。缺少新的龙头企业的引领，供应链之间也无法相互支撑，天津的电子产业随之大面积衰落。尽管大量来自美国、韩国和中国台湾的经理人，在天津这个城市进进出出，但这里形成的知识连接却并不真实。如制造连接器的连展科技的中高层管理者往往来自中国台湾，通常跟摩托罗拉美国总部的工程师直接对接。天津本地员工参与得很少。两个公司的关键技术人员实现了空中对接，在空中走廊完成了知识流动，但没有落地扎根。连接器公司极其重要的能力是模具开发和建立标准话语权。连接器的标准主要掌握在国际连接器协会与国际巨头的手里。连展科技在中国台湾新北总部掌控着这些技术和国际渠道。对各种铜合金材料特性的选择和加工、设计模具等是连接器厂商的关键竞争力。由于这些未曾在本地扎根，天津的产业生态养分严重不足。尽管这里培养了大量的生产线工人，但都是围绕单一的手机制造。当原有产业从本地消失的时候，由于缺少新的产业接力第二棒，那些掌握现场机器操作能力的技术人工，也只能就地改行或者离开天津。连展科技虽然没有撤离，但既有业务吃不饱，为养活工厂，便开始拓展光通信业务，并逐渐向小米手机供应商靠拢。
不同的行业，属性各有不同。例如“工业之母”模具行业，就不太一样。模具行业是定制化，需要在本地建立起研发和制造能力。而且由于模具成品的重量问题，物流成本是不可忽略的。这些原因使龙头企业跟本地建立起更强的联系。2000年，夏利汽车还是火爆一时的国民车的时候，扶植了一批模具厂。天津汽车模具厂就是典型代表。当夏利走下坡路的时候，完成股份制改革的天津汽车模具积极寻找出路，并与位于河北保定的长城汽车形成捆绑。2005年它为长城哈弗汽车设计制造了第一套整车模具。此后哈弗H5的热销，不仅成就了哈弗SUV品牌，也使天津汽车模具厂越战越勇。它开始积极开拓北京奔驰汽车等客户，同时将模具分厂向湖北、河南等汽车零部件产地进行扩散。当夏利汽车退出历史舞台的时候，天津汽车模具厂则成为蔚来、小鹏、理想等新锐造车势力的供应商。可以看出，传统模具行业往往会和城市深度绑定，而消费电子行业简直就是一个可以打包带走的产业。这意味着只有形成复杂的行业，才能在本地建立支撑。人才、知识、供应链的紧密连接，都会使供应链迁移变得困难，从而可以为本地留下丰富的就业劳动力。遗憾的是，在天津电子非常繁荣的时候，这样的供应链设计，并没有出现在工业规划的蓝图中。
当苹果的生产基地搬到印度、越南的时候，很多原材料仍然可以从中国运输，只是价格会更加昂贵，但并不会有多糟糕。从中国的电子制造重镇东莞，到越南的制造基地河内，只有1200公里的距离。相比从郑州到上海，也没有远太多。这种地域上的困难对于电子行业来说很容易克服，因为它经常采用航空运输零部件的方式。而在当地产量上升的时候，链主的知识力量就开始反哺本地制造商。多年积累的养分就会再次反哺给新生制造商们。而原地区的本土制造商，则将面临巨大的挑战。要么追随链主而去，要么可能会就地萎缩。并非供应链上所有的企业，都能负担得起迁移的代价。而就地停留是危险的，如果缺乏更新的迭代机会，无论是设备，还是零部件，科技创新性都会受到削弱。这种损失将呈波浪形，从内环传递到外环。原有供应链体系的整体制造能力，将会失去向上的动力。一个大企业搬走之后，损失的不仅仅是本地的GDP和就业机会，而且会降低本土化创新的速度。那些训练有素的劳动大军，只有在正常的供应链运转之中，才能与工业化大生产相结合。如果链条被破坏，那些凭借手艺活、靠技术吃饭的工人，就业机会就可能会成为泡影。没有了严密分工的大机器，这些人就无法通过制造业来创造社会价值，而整个国家的制造机器也可能会受到影响。如果一个国家的制造能力萎缩，可能会导致工业空心化走向不可逆转的旅程。如果一个城市的制造业被搬空，从城市GDP来看，也许仅仅是一个显眼的窟窿，或者可以用其他的收入来填补。而供应链创新的循环圈所留下的窟窿，则是无法补救的。一个城市的创新活力，将会缓慢失去光泽。
纺织行业的供应链，正在全球扩散。对于急于寻找产业新基地的欧洲而言，土耳其成为极具地理优势的国家。土耳其的纺织服装行业占GDP的5.5%，纺织原料相对完善，但是机械设备严重不足，本土供应链无法支撑。这些正在充当纺织产业急先锋的国家和地区，除了半成品短缺，机械设备也非常依赖进口。这也正是近两年中国纺织机械设备大量出口的原因。中国纺织机械主要出口至印度、越南、孟加拉国、印度尼西亚、土耳其等国，印度是其中最大的市场。印度纺织机械制造业除纺纱设备外，尚无足够的能力满足本土需求。在越南纺织机械制造业市场，中国制造的设备占比同样可达到42%。在纺织行业的贸易顺差占比减少的时候，可以看出中国纺织机械也开始发生变化。由于高端设备一直从国外进口，以前纺织机械常常存在贸易逆差。2019年开始，中国纺织机械也开始大量出口，这一年贸易顺差达到4亿美元。随后开始加速，到2022年，纺织机械贸易顺差约23亿美元。中国纺织机械的大量出口支撑了东南亚纺织基地的建设，也为中国的贸易顺差做出了贡献。供应链的痕迹变得更加明显，在贸易统计报表中越发凸显了自己的存在。这些纺织服装行业的基地，往往面临着无法独自组局的局面：或者原材料短缺，或者机械设备无法自主生产，或者供应链参差不齐。在一段时间内，这些基地就像卫星一样，仍然围绕中国供应链在旋转。但中国纺织服装行业也面临一些问题，比如人工成本上升、环保压力等。纺织服装在很长一段时间一直是中国赚取外汇最多的行业，一定不能被看成是可以自由迁移的低端行业。相反，需要加大投入，继续保持高水坝对低池塘所形成的压强差。只要东南亚、印度和土耳其无法追平供应链的效率，这种以中国纺织基地为中心的“供应链卫星模式”就会一直存在。在培育越南产业链方面，中国厂家也是急先锋。它们在中国积累的经验，也会逐渐复制到越南。**一个重要的事实是，即使向海外有所转移，大部分仍是中资企业在承接。**全球最大的针织代工巨头浙江宁波申洲服饰，是耐克、阿迪达斯、优衣库和彪马的主力供应商，2022年营收近278亿元。2005年它在柬埔寨设立工厂，开始在东南亚布局，并在2014年投资越南，陆续布局面料厂和成衣厂。2022年，这两个国家的中国员工数量超过3万人，占整体员工数量的30%以上，而产能也大约为整体的30%。未来，这一数字将达到50%。这也正是商场里耐克卫衣的标签从“Made-in-China”变成“Made-in-Vietnam”的原因。然而，**这些产品大多由申洲服饰制造，而很多面料和辅材也来自中国。原材料和人工是服装企业两大重要的成本。**沃尔玛曾经提出“美国灯塔”计划，就是为了寻求美国服装和纺织品公司实现回岸制造。但原材料的可获得性和劳动力的高成本，阻碍了这一点。美国盛产棉花，但缺乏纺织品生产所需要的纺纱厂、织布厂和印染厂。虽然其在亚洲低成本国家和地区实现了突破，但中国仍然是最大的布料供应国。供应链虽然发生了迁移，但很多领域就像扔出去的飞镖，飞旋一圈后仍然回到原有的制造商那里，只是地域属性发生了变化。

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第四，我们现在所面临的挑战是什么？

在设计力的层面上，最大的挑战来自于欧美的战略保护，尤其是美国这个集国防、军工、工业为同一套制造系统的军工复合体动员起来之后的各种非商业手段。

在控制力的层面上，大量链主企业还是欧美企业，有着对全球用户需求的充分理解，同时把握着大量的关键技术和国际行业标准，在内容、服务、心智、人才教育上也具备着软性的壁垒。由于几十年的积累，在很多细分产业上构建了“规模不经济”的技术优势，以及现有供应商的路径依赖。中国企业的问题是造不出来，嵌不进来，用不起来。

在连接力的层面上，很多跨国企业正在选择整体的供应链搬迁，或者至少做一个备份。越南、墨西哥、印度等新的同样具备较强连接力基础的国家正在兴起。另外，由于人口出生率下降，中国传统上的劳动力结构优势正在逐步丧失。

日本失败的教训，是非常值得参考的。日本的衰落，就是从界面型链主企业的沦陷开始的：

最后的最后，一些其他思考。

苹果太牛逼了。
制造业是国家的硬实力。一个国家的生产能力，远远比产品本身更重要。它意味着有了强壮的供应链，不仅能够为已有的产品提供保障，而且可以迅速获取全新的制造能力。
AI 时代的特殊命题：如果说制造业是肌肉和血管，那么 AI 就是大脑。