1.财务的核心体系，就是我们常说的“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。
（1）资产负债表：看出平衡（增减平衡、进出平衡、结构平衡）、结构（资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构）。平衡和度的概念，应该是面对问题时关键的思维方法。
（2）损益表。最关键的因素是导入了人的能动性、创造力。在资产负债基础上导入了动态的人和团队的管理能力。损益表里的数字有市场，有竞争，有客户，有产品，有品牌，有成本，有质量，有物流，有周转，有折旧，有摊销，有毛利，有净利。每一项都是通过经营管理者的努力去完成的。如果说资产负债表是个战场布局，损益表就是战争。在企业里无论做什么决策、什么交易，当你要做的时候，一定要好好想想，如果这件事情做了，它在三张表里怎么表达出来。如果三张表不好看了，问题解决不了，企业会有问题。
（3）现金流量表。大部分中国企业的问题出在现金流上，也就是常说的现金流断了，或者说“爆雷”了。其实就是支付出了问题，不管是支付给客户还是支付给银行。现金流是前面两张表的连接，到了这里出问题，其实前面两张表早就有问题了。
2.三场会 精神物质怎样相互转化？
（1）预算会重要，不仅是因为预算会可能预示着经营成果，同时预算会也代表着公司管理的逻辑思路和管理水平。预算就成了一种责任，预算会也就成了责任分工会。所以现在每年上级部门还要与公司负责人签订业绩合同，其实就是预算。预算会就必须是一个反思会，就必须从数字预算转向思维预算。预算会更是对总部管理水平的考验。预算是个探讨路径和潜力的过程。预算会开得怎样也是公司经营状况的反映。
（2）战略回顾反思的、行动学习团队研讨的会，是公司自我审视、自我更新、自我再造的过程，是学习型组织的基础。把战略研讨会当成团队的重要工作方法。这个会是集体参与、群策群力、民主研讨的会，虽然领导也起到重要作用，但结论不是领导自己定的，是大家讨论形成的，是有共识的。团队的积极参与也是这些企业能够避免明显战略失误，能够调动大家积极性的重要原因。每个人都觉得自己是决策参与者，对公司决策有拥有感，也使集体智慧得到了提升。战略研讨会的基本点就是承认智慧在大家中间。要通过研讨这种方式把大家的智慧激发出来，协调起来，形成共识。这也是行动学习的核心思想。战略研讨会的起点是从找问题出发
（3）公司年会的起点应该是从找成绩出发。年会上一项很重要的任务，就是总结一年的经营。年会也是催人奋进的会。排名必须准确，也就是说标准要公正，能代表公司战略意图。不能把评价的方向搞偏了。年会说是开的去年的会，其实是为了明年。年会中的理念会变成规则，特别是其中的评价奖励逻辑会改变人们的行为。
3.战略目标与财务回报的统一。