1. 失去了制造业，丢的不仅是就业，更是产业能力。因为创意要变成产品，不可能在真空中完成，创新是要以产品开发和制造过程中形成的知识、技能、经验的积累和传递为基础的。把制造统统外包，短期可以让公司的财务回报看起来很亮丽，但最终有可能“把自己的创新土壤送给了别人”。
2. 企业的核心竞争力，还包括大量来自企业边界之外的能力，这正是供应链的隐形力量所在，它超越了单一企业的对抗
3. 如果链主企业能与上游供应链进行深度合作、联合研发，那它对供应链的提升将是决定性的。最典型的是苹果产业链和特斯拉产业链
4. 链主也并非只是在供应链的末端。供应链的每一个节点都可以有链主意识，它可以向上游或者下游传递自己拥有的知识。
5.全球自行车齿轮霸主日本禧玛诺，是一个具有强烈连接力的节点企业，其对于个人用户喜好的认知，甚至高于捷安特、LOOK这样的自行车整车大厂
6. 城市是承载供应链连接力的一个可靠空间。供应链的多样化和丰富度，跟一个城市的创新能力有着密切的关系。
7. 供应链的控制力无处不在，这正是先行者利用领先优势从供应链上攫取丰厚利润的手段。跨国企业以其技术领先性或者产品独特性，在供应链成百上千的连接点上，实现了对关键节点的控制，形成了对供应链价值分配的话语权
8. 简单地靠“外企总部研发+中国制造”这种供应链分离的模式，已经失去往日的优势，正在显著缩小版图
9. 供应链的连接力，代表了企业之间互动的紧密度，它决定了供应链的效率和经济流动的活力。
10. 那些拥有知名品牌的企业和大型公司，往往会成为供应链上超级密集关系的关键节点。它们是供应链的关键枢纽，可以称其为“链主”。任何一个制造企业都面临三种能力的选择和平衡，分别是工程技术能力、制造能力和界面能力
11. 美国制造业面临的主要问题之一是，先进的研发成果无法向现实的生产力转化。而其中的重要原因，就是缺乏转化所需的产业生态，尤其是没有全面的供应链支撑。通俗地说，能画出图纸却做不出产品
12. 企业之间的竞争，本质是供应链效率的竞争。当不同企业、不同行业的供应链叠加起来，就会呈现一个国家制造的竞争力
13. 供应链的力量，蕴藏在龙头企业与无数中小企业的连接中。订单只是表面现象，二者的配合默契度、对时间节点的把控、在相互交流中的知识交换，以及对彼此的信任等，都成为供应链连接的重要组成部分
14. 小而专的细分市场，很容易被垄断，这使得先发者最容易形成控制力。
15. 资本利益上的绑定加深了合作的必要性。作为用户，阿斯麦是蔡司的重要股东，而作为光刻机用户的台积电、三星、英特尔，又都是阿斯麦的投资者。供应链被来自不同国家和地区的技术、资本和利益，紧密地捆绑在一起。
16. 苹果公司控制供应链主要是通过三种方式，分别是平衡供应商、自购设备和自主研发零部件。
17. 苹果的外包制造只是形式上的外包，把制造车间的资产所有权分离出去。通过对供应链的精准把控，苹果事实上拥有了代工厂的制造能力。
18. 苹果的外包制造只是形式上的外包，把制造车间的资产所有权分离出去。通过对供应链的精准把控，苹果事实上拥有了代工厂的制造能力。
19.沃格尔教授认为日本工业产品竞争力下降的原因在于，日本跨国公司没有很好地适应全球化分工的外包模式。日本制造商擅长整体生产，如汽车和数码相机都是使用绑定的供应链，前后一体化。
20.一个国家的界面型链主的落败，是连接力的重大损失。它会形成次生灾难，使得控制力也容易受到损伤
21. 从供应链“攻”与“防”的角度来看，广义的供应链设计更多是思考一个国家如何选择自己的优势产业，以及保留哪些供应链能力
22. 德国工业的三大支柱分别是汽车、化工和机械设备，这三大产业都对中国有着很深的依赖