2023 年的第 27 本书。
忙里偷闲，花了 3 天的时间把这本书翻完了。篇幅很长，但由于之前看过不少马斯克的纪录片、访谈以及相关书籍，绝大多数内容或多或少都有所了解，纯粹的“新货”不多 – 并且大多是关于Elon的私人生活、家庭、情感与亲密关系。有趣的是，作者采用的是时间顺叙的写作手法，多条线索同时推进，而不是按照各个主题依次展开，乍看之下感觉很乱，但却有效地还原了 Elon Musk 的生活节奏 – 一个同时经营着 Tesla (+ Solar City), SpaceX, Twitter, Neuralink, Boring Company 等公司 – 每个公司有 15-20 个人向他汇报，和 n 位女性生了 10+ 个孩子还坚持要自己带大，
我个人读传记的习惯是，如果是一本优秀的、有启发性的传记，读完一遍之后，将其中的内容分成两部分：“学的来”的，和“学不来”的。对于“学不来”的部分，更多是主人公特殊的先天基因或后天独特经历所造就的，随便看看，仰慕赞叹一下也就是了。重点是“学的来”的部分，需要仔细确认它们和主人公成就之间是否存在真正的因果关系（当然，真正确认这一点很难），然后有选择地进行参考和学习，希望能够融入到自己的框架当中。
这个方法同样适用于《马斯克传》，同样可以将书中提到的马斯克的个人成就与魅力分成“学的来”的和“学不来”的两部分。
先来看“学不来”的部分，这主要和马斯克的基因、家庭、成长经历有关。个人觉得一些比较关键的点：
- 糟糕的父亲和痛苦的童年。书中提到，对于马斯克来说，父亲就好像星战中“原力的黑暗面”，是达斯·维达一般的存在。很多时候，他就是父亲的化身，他的情绪会在晴空万里和暗无天日之间、在激情四射和麻木愚钝之间、在冷漠疏远和真情流露之间循环往复，偶尔还会陷入那种双重人格的“恶魔模式”，让他身边的人感到害怕。（不过有一点他倒不像父亲埃罗尔，他会照顾孩子。）除了父亲之外，孩童时期的马斯克也是校园暴力的牺牲品，常常被折磨得生不如死。按照马斯克自己的说法：“生活即痛苦。逆境塑造了我，我的痛苦阈值变得非常高。”
- 阿斯伯格综合征（孤独症的一种）。马斯克是个患有阿斯伯格综合征的病人，这是一种基因突变导致的遗传性疾病，而童年时期的创伤又进一步加重了他的病情（应激障碍操纵了他的边缘系统，这是大脑中控制情绪反应的部分），这让他很难和别人建立起真正的情感联结，他不善于察言观色，缺乏基本的共情能力。按照 SpaceX 的 COO 肖特韦尔的说法，“像埃隆这样有阿斯伯格综合征的人，听人说话从来不听弦外之音，他们也不会考虑自己说的话会对其他人造成什么影响。埃隆不是一个浑蛋，但有时他会说一些非常浑蛋的话。他只是没有考虑他说的话对别人的影响，他全部心思都扑在完成工作任务上。” 马斯克的前期贾丝廷承认：“他心智上的顽固和情感上的疏离让他很难做一个好丈夫，不过这也可能是他商业上取得成功的原因。” 像史蒂夫·乔布斯一样，马斯克真的不在乎是不是在工作中冒犯了谁、吓到了谁，只要能推动他们完成任务——那些他们认为不可能完成的任务就行。例如，马斯克常说：“这是我听过的最愚蠢的方案。”这句话也是史蒂夫·乔布斯经常挂在嘴边的，比尔·盖茨和杰夫·贝索斯也是如此。另外，个人觉得很有意思的一点在于，尽管看似马斯克缺乏共情能力，但他在产品设计上却又格外有同理心，比如特斯拉的把手、座椅、车门和大灯的设计。
- 对风险上瘾的基因。Elon 的整个家族都恪守着同一句格言：“冒险是生活的燃料。” 他的祖父乔舒亚·霍尔德曼就是一个狂热的冒险家，在 Elon 3 岁时开飞机撞上了电线，死于飞行事故。马斯克也继承了这份基因，按照他自己的解释，“即使在冒险成功之后，我也很少感到喜悦。我的皮质醇水平，我的应激激素、肾上腺素都太高了，以至于我很难感到快乐。我只是觉得如释重负，就像劫后余生的那种感觉，但其中不包含快乐。” 他的状态就像一个游戏成瘾的人，明明已经打通关了，却浑身躁动不安，就是不肯下场。胜利会让他感到茫然不知所措。他受不了长时间的风平浪静。马斯克自己的说法是，“我这个人的‘出厂设置’里就自带了战斗状态。我觉得我一直都是这种状态，要么把筹码再推回牌桌上，要么去打游戏的下一关，总之我不会安于现状。” 在书中也可以看到，所有的“成功时刻”都是令人不安的，马斯克会刻意制造出戏剧性事件：他会发起一场狂飙运动，或者再宣布一个最后期限，通常这个期限不仅不切实际，而且毫无必要。自动驾驶日、星舰火箭堆叠、太阳能屋顶安装、特斯拉量产地狱、收购推特…每一次都是他拉响了警报，强迫大家开展“消防演习”。如果大事不妙，他就会变得精力充沛，这是他童年时期在南非培养出来的“受围心态”。如果不需要为生存而战，他心里就不踏实。本应是美好放松的时光都让他感到不安，所以安逸反而会促使他一次次发起狂飙运动，挑起各种戏剧性冲突，投入那些他本可以避开的战斗，从而啃下了一块又一块硬骨头。在面临重大危机、最后期限和事业转折时，紧张感常常让他夜不能寐，甚至呕吐不止，但这些都是他赖以为生的养分。“戏剧性是他人生中的最佳伴侣，”他的弟弟金博尔说，“离开这个他活不下去，他可以为之生、为之死。”
书中提到的一个例子让人印象深刻。某次列夫琴在一个朋友的单身公寓与马斯克玩牌。大家正在玩一局赌注很高的德州扑克。尽管马斯克不是行家里手，但他还是上了牌桌。“在场有很多聪明人和高手，他们都很擅长记牌、计算赔率。”列夫琴说，“埃隆所做的就是在每一手牌上全押，输个精光，再买更多的筹码，加倍下注。最后，他输了许多手牌以后，又一次全押，赢了，然后他说：‘好，就这样吧，我不玩了。’”这样的举动也代表了他生活中的一个主题：不会轻易把筹码拿下牌桌，让它们继续跟着他一起冒险。结果证明，这是一个好的策略。“看看他后来创办的两家公司——SpaceX和特斯拉，” 彼得蒂尔说，“按照硅谷的投资和经营哲学，这两家公司的业务都是极其疯狂的赌注。但如果这样两家没人看好的公司都成功了，那么你就得跟自己说：‘我认为埃隆对风险的理解超越了所有人。’”
- 放养式的成长经历。（马斯克的母亲）梅耶不溺爱孩子，他们可以到处自由探索。家里没有保姆，只有一个管家。当埃隆开始做火箭和炸药实验时，管家很少留意他。埃隆说，整个童年都能保持十指健全，这一点连他自己都很惊讶。梅耶经常要出差做模特，还要去举办营养学讲座，不得不把孩子们留在家里。“我从未对从事全职工作感到内疚，因为我别无选择。”她说，“我的孩子必须学会对自己负责。”这份自由让他们学会了自力更生。每当他们面临新问题，她的反应都是：“你自己能搞定的。”金博尔回忆说：“她并不是那种温柔可亲的妈妈，她总是在忙工作，但这恰恰是她给我们的珍贵的礼物。”
- 使命与愿景。我一直觉得，技能之类的东西是相对容易学的，而最难学的是使命、愿景与价值观。作者艾萨克森在书中提到，“随着我跟他打交道越来越多，我越来越相信使命感是推着他前进的动力之一。当其他企业家还在努力形成世界观时，他已经形成了宇宙观。” 马斯克的三个愿景是：让人类成为多行星物种，让地球进入可持续能源时代，让人工智能安全并符合人类价值观。这些都是极其宏大的种族与文明尺度上的。如果要从书中为这些使命和愿景找到来源，那么似乎是他少年时大量阅读的超级英雄漫画 + （以《银河系漫游指南》为代表的）科幻小说。
- 专注。Elon Musk 从小就是一个 Laser Focused 的思考者，动辄就会切换到“入定”模式。小学二年级时，他在大部分时间都处于恍惚状态，听不进去别人说的话。“老师会走到我身边，对我大喊大叫，但我并没有真的看着她、听她说话。从小时候开始，如果我要思考一些困难的问题，那么我所有的感官系统都会关闭。我看不到，也听不到任何东西。我在用大脑进行计算，而不是接收外界的信息。”班上其他孩子会跳起来，在他面前挥舞手臂，看看他能不能注意到他们，结果没有。母亲梅耶说：“当他眼神放空时，最好不要试图干扰他。” 我个人的理解是，Musk 有一种能力，是将大脑中所有的算力都榨干，用来进行训练或推理运算，以致于其他正常的计算开销都被占用了。这种能力虽然也能通过后天努力来提升，但更多是一种天赋。“你对他说了些什么，过后他就完全记不得你说过，因为他完全沉浸在脑中世界。” 他的女友之一格莱姆斯说，“如果他专注于某件事，外界刺激对他就无效，他不会接收外部输入的任何信息。一个东西可能就放在他眼前，但他看不到。”就像他上小学时那样。
以上是我觉得《马斯克传》中“学不来”的部分，正式这些“学不来”的部分加总在一起，造就了他的那种一直把油门踩到低的执念。按照《高效能人士的七个习惯》的方法论，这些“学不来”的部分造就了他“积极主动”的习惯 – 而这个习惯是最最难得可贵的。（有趣的是，对马斯克来说，这可能是以牺牲“知彼解己”的习惯为代价的，所以看起来知彼解己也没那么重要。）
那么除了这些“学不来”的之外，有哪些是可能是“学的来”的吗？对我个人来说，觉得最有启发的是两个点：多模型思维，和解决问题的“五步”方法论。
“多模型思维“这个词在书中并没有出现，是我自己的个人理解。具体来说，是指马斯克同时拥有了包括物理、金融、互联网、工程、脑科学、航空航天、材料科学、等不同领域的顶尖思维模型。物理学和经济学是马斯克的两个 foundation model，他拥有宾夕法尼亚大学物理学和经济学的双学位。（有趣的是，相比物理，马斯克的数学成绩并不出众，他在高中毕业考试的物理测试部分得了A，但有点儿出人意料的是，他在数学测试部分只得了B**。他在**SAT的数学考试只得了730 / 800分。）他在求学期间还大量学习材料科学（尤其是执迷于电容器），被斯坦福读材料科学录取为研究生（但后来没去）。之后，他创立或深度参与了 Zip2、Paypal、SpaceX、Tesla、OpenAI 、Twitter、Neuralink、Boring Company等企业，在过程中拿到了大量第一手的真实数据反馈，进而训练出了最强的领域模型。
类比 GPT4，马斯克的头脑可以看作某种 MoE 的大模型，有 N 个 子专家模型混合而成。他每跨界做一个新的企业，就相当于是多训练了一个子专家模型，进而让整体模型的能力又强了一层。通常意义上的连续创业者是在自己擅长的领域做深耕或延伸，而马斯克创立的企业之多、跨界之广、质量之高，都是当世仅见。当一个人拥有了足够多的高质量跨领域模型和数据之后，就可以产生一定的泛化能力，提高通用的预测准确率。
马斯克的思维模型不仅仅是跨学科的，而且是多模态的，这让马斯克成为了一个“Visual thinker” – 作者Walter Isaacson 做客Lex Fridman 的播客时反复提到了这个词，并且认为 Elon Musk 和Steve Jobs, Einstein, DaVinci一样，都是 visual thinkers。他在播客中举的例子是马斯克在 Tesla 的车间里质疑底盘上为什么需要六个螺栓，“如果你想象一下，你会看到如果发生碰撞，力会向这边和那边传播，所以只需要四个螺栓就够了。” 结果测试证明，他的结论是对的。类似的例子书中还有很多，例如：
- 星舰助推器的创新灵感来自于电影场景。猎鹰助推器已经安全着陆23次，可以借助起落架直立降落。然而马斯克对计划用于星舰助推器的起落架并不满意，它的重量增加了，助推器可以抬升的有效载荷质量就会减少。马斯克问：“我们为什么不能试着用塔架捕获火箭呢？”他指的是在发射台上固定火箭的那座塔架。马斯克已经想出用它来堆叠火箭的办法：塔架上有一组机械臂，可以抓取第一级助推器，将它放在发射架上，再抓取第二级航天器，将它放在助推器上。现在他提出建议：当助推器返回地球时，这些机械臂也可以用来接住它。这是一个疯狂的想法，会议室里很多人听完一阵错愕… 马斯克开始笑谈电影《龙威小子》中的空手道大师宫城先生用一副筷子抓苍蝇的场景。马斯克说，塔架上的机械臂以后就叫“筷子”，而整个塔架被称为“机械斯拉”。他发推文表示庆祝：“SpaceX会尝试用机械‘筷子’抓住有史以来最大的飞行物。不保证成功，但一定激动人心！”
- Tesla 一体化压铸的灵感来自于对玩具的观察。某天马斯克在把玩一个Model S的玩具车模，发现做得十分逼真，拆开后里面甚至有一套悬挂系统，但整个车底被压铸成了一整块金属。于是他问团队：“为什么我们不能这样做？不就是搞一台更大的铸造机吗？又不是说要打破物理学定律了。” 最终，团队实现了这个过程，使马斯克从此对玩具业青睐有加，他一再敦促他的团队成员要多从机器人和乐高积木等玩具当中获得灵感。当他在工厂里走动时，他向一群机械工程师介绍了乐高积木的精密模压工艺，每块积木的尺寸保持高度的精确性和一致性，误差控制在10微米内，这意味着零部件之间的通配性极高。汽车零部件也需要达到这样的水平。
- 星链的“可视化”。马斯克要求星链团队搞清楚卫星的太阳能电池板收集的光子数量和卫星可以有效射向地球的光子数量之间的关系，这个要求让容科萨感到很惊讶。这二者的比例可能很夸张，或许是10 000比1，而容科萨从来没有考虑过这个问题。他说：“我当然从来没想过这也能成为一个指标，这个问题迫使我去尝试运用一些创造性的思维方式，要想想我们如何才能提高效率。”对这一问题的研究促使SpaceX开发了星链的第二个版本，并申请获得美国联邦通信委员会(FCC)的批准。这个版本的星链降低了未来星链的计划轨道高度，这将减少网络延迟。
- 对AI 威胁的“可视化”。Deepmind 创始人哈萨比斯第一次和 Elon Musk 谈到人工智能，他说“机器可能进化为超级智能，超越我们这些凡人，甚至可能做出决定把我们干掉。”马斯克在心里琢磨这种可能性的时候，静静地停顿了近一分钟。在他出神的时候，他对多年来很多种影响因素可能如何发挥作用的方式做过视觉模拟，他认为哈萨比斯对人工智能风险的认识可能是对的，所以他决定向DeepMind投资500万美元，这样他就可以实时跟进相关领域的进展。
- 对金属冷却过程的“可视化”思考 / 直觉。特斯拉工厂就要完工时，马斯克在厂里闲逛，他在生产线的每个工位上都驻足了一会儿。有一次，他在一个负责冷却钢材的工位上向技术员提问：“你能让冷却剂的流动速度加快吗？”那人解释说，冷却过程的速度是有上限的。马斯克反问道：“这些限制是基于钢铁的物理特性设定的吗？钢会不会像饼干一样，即便把外表皮烤得很硬，里面却还是黏稠的液体夹心？”这位技术员坚持自己的立场不变。马斯克放弃了对此人的盘问，但直觉告诉他冷却过程不应该超过1分钟。他让技术员自己想办法实现这个目标，马斯克说：“我跟你说明白点儿，每块钢材冷却时间不要超过59秒，否则我就亲自过来中断冷却过程。”
- 火箭发射前的物理直觉。猎鹰9号火箭首次发射，在倒计时进入最后一分钟时，指挥官容科萨注意到视频画面中第一级和第二级火箭的级间出现一个令人担忧的状况，有一些液滴冒了出来。他不知道这些是液氮（那就没问题），还是来自超低温的液氧罐（那可能就是个问题了）。“你得叫停啊！” 容科萨对马斯克喊道。马斯克停顿了几秒，两级火箭间存在一些液氧会带来多大风险？有风险，但很小。“别管它，”他说，“发射继续。”多年以后，容科萨观看了马斯克做出这一决定时的录像，他说：“我以为他为了做出决定，做了一些快速而复杂的计算，但事实上他只是耸了耸肩就下了命令。他在物理学方面有一种先验的直觉。” 马斯克是对的，整个升空过程完美无缺。
在我个人的理解是，Visual thinkers 有点像是多模态模型里的视觉表达。大模型的底层是个认知模型，它训练的主要语料可能是文本，但也同样具有用图片（或视频）来进行 representation 的能力。 当Elon Musk 的认知模型足够强大时，会自动选择最精确、最有助于推理的模态 – 而这种模态在很多时候可能是 vision 而不是 text。这就好比一个精通多种语言的人，在思考和表达的时候会建立某种直觉，在一些时候用中文表达会更贴切，而另一些时候用英文表达会更有帮助，但前提是底层的模型足够强大。
马斯克的“多模型思维”和查理芒格所倡导的“跨学科思维模型”是一致的。芒格说他自己有100 多个思维模型，“大多数人都只使用学过的一个学科的思维模型，比如说经济学，试图用一种方法来解决所有问题。你知道谚语是怎么说的：‘在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子’，这是处理问题的一种笨办法。 必须在头脑中拥有一些思维模型，必须依靠这些模型组成的框架来安排你的经验，包括间接的和直接的。你必须把经验悬挂在头脑中的一个由许多思维模型组成的框架上。”
马斯克本人其实也是鼓励员工这样做的。在书中可以看到，无论是在 SpaceX，Tesla 还是 Solar City，他一直逼着设计师、工程师、生产制造人员需要在一起工作，本质上就是在 push 团队站在对方的视角，用对方的思维模型进行思考。书中提到的一些摘抄：
- Tesla的设计：马斯克和首席工程师彼得·罗林森重新设计了一番，让电池包变成了车辆结构的一个部分。这是很典型的马斯克式做法，给新车绘制造型设计图纸的设计师应该与那些能决定车辆制造工艺的工程师携手合作。冯·霍兹豪森说：“在我工作过的其他公司里，有一些设计师的状态就是当甩手掌柜，他们有了设计思路，然后就把它发给工程师，对方可能在另一幢大楼里工作，甚至在另一个国家工作。”而马斯克会让工程师和设计师共处一室，冯·霍兹豪森说：“这样做希望达成的目标就是，我们要培养出一群像工程师一样思考的设计师，再培养出一群像设计师一样思考的工程师。” 这与史蒂夫·乔布斯和乔纳森·伊夫在苹果公司贯彻的设计法则是一致的：设计不仅是美学问题。真正的工业设计必须将产品的外观与它的工程问题联系在一起。乔布斯曾经解释说：“在大多数人看来，设计就是徒有其表，但实际上没有什么工作能比设计的意义更深入。设计是人造产品的灵魂内核，它最终体现在人造物由表及里的所有层次当中。”甲骨文创始人拉里·埃里森只加入了苹果和特斯拉两家公司的董事会，他与乔布斯和马斯克是亲密的朋友。他说这两个人都有强迫症，但是是好的那种。埃里森说：“强迫症是他们成功的原因之一，因为他们执着于解决一个问题，不达目的不罢休。”马斯克与乔布斯的不同之处在于，他的这种习惯不仅体现在产品设计方面，还体现在他对基础科学、工程和制造的问题研究当中。“史蒂夫只需要把设计理念和软件工程做好，制造环节是外包的。”埃里森说，“而埃隆承担起了制造、供应链和巨型工厂等各个方面。”乔布斯喜欢每天走进苹果公司的设计工作室看看，但他从未去过苹果在中国的工厂。相比之下，马斯克泡在装配线上的时间比他在设计工作室里的时间还多，他说：“与设计一家工厂所需的脑力劳动相比，设计车的脑力劳动不值一提。”
- Tesla的生产制造：马斯克做出的最大调整是让设计工程师负责生产，他在特斯拉有段时间也是这样安排的。“我很久以前就把设计和生产小组分开了，这是一个非常愚蠢的错误，”马斯克在麦肯齐主持的第一次会议上说，“你们要对生产过程负责，不能当甩手掌柜，如果设计出来的生产成本很高，你们就更改设计方案。”麦肯齐和他的整个工程团队把他们的75张桌子都搬到了装配线旁边。
- Tesla 的生产制造：马斯克一开始的决定是：在奥斯汀以南400英里的墨西哥北部建一个新工厂，为了生产这种车，一切要从头开始设计。它将采用全新的制造方法，让生产过程实现高度自动化。但他脑子里很快冒出了一个问题：他一直认为特斯拉的设计工程师应该待在装配线旁，不要把制造过程甩到一个偏僻的地方去完成。这样工程师就可以得到即时反馈，更好地优化设计创新，这些创新举措除了能改进车辆本身，还可以让制造过程变得更加高效流畅。对全新的车型和它对应的制造工艺来说，实现这些尤为关键。但马斯克意识到他很难说服手下的王牌工程师都搬到新工厂去，他告诉我：“特斯拉在制造环节要想取得成功，就必须让工程师贴近生产线工作，但让大家都搬到墨西哥去是不可能的。” 所以在2023年5月，他决定将“下一代平台”和Robotaxi在起步阶段的制造地点改为奥斯汀。在这里，他和王牌工程师的办公区都紧挨着高度自动化且高速运转的全新装配线。2023年的整个夏天，他每周都要花几个小时和团队一起设计装配线上的每个工位，想尽办法优化每个步骤、每个流程环节，可能只是为了把它们缩短“毫秒级”的时间。
- SolarCity 的安装：马斯克的脸色逐渐变得阴沉凝重，就像天空预示着有一场风暴将从海湾袭来。“我们得让设计这个系统的工程师到这里来，看看它有多难安装！”马斯克愤怒地说道，随后他就爆发了，“我要看到工程师在这里亲自安装。不是让他们干五分钟装装样子，是让他们在屋顶上待几天，待几天试试！”他下令今后安装小组的每个人，甚至包括工程师和经理，都必须花时间与工人一起钻孔、一起敲打、一起流汗… 马斯克问为什么在屋顶上安装太阳能瓦片要比安装普通瓦片多花8倍的时间？工程师托尼开始向他展示所有的线缆和电子零部件。马斯克知道每个零部件的工作原理，而托尼犯了一个错误，他的语气既言之凿凿又透露出一种优越感。马斯克问他：“你做过多少个屋顶？”“我在屋顶业务方面有20年的经验。”托尼回答。 “可你安装过多少个太阳能屋顶？”马斯克问。托尼解释说，他是一名工程师，没有在屋顶上实际安装过。马斯克回应：“那你绝对不知道你自己到底在说什么，这就是为什么你们做的屋顶都是垃圾，而且需要花这么长时间来安装。”
有趣的是，模型太多之后，让马斯克日常表现得有点像是人格分裂。按照马斯克的女友之一格莱姆斯的说法，说：“他的心智模式繁多，兼具各种独特的个性。他在不同心智模式和个性之间切换的速度非常快。有时，埃隆的某个人格似乎记不住另一个人格都做了什么。当你觉得房间里的气氛突然发生了变化，其实就是他切换到了另一个状态… 他在不同性格当中的品味都是不一样的，甚至包括音乐和装饰方面的审美。我最喜欢的是‘E版本埃隆’，是那个愿意参加火人节、愿意睡在沙发上、吃着罐头汤、能保持放松状态的埃隆。我们出去玩的时候，我要确保我是和‘好埃隆’待在一起。他有一些人格出现时会不喜欢我，而我也不喜欢‘他们’。我最讨厌的是处于‘恶魔模式’的埃隆，‘恶魔模式’指的是他变得暗黑起来，整个人聚焦于自己头脑中卷起的风暴”。但格莱姆斯心里也清楚，旁人不会明白，马斯克的不安恰恰是推动他走向成功的驱动力之一。他的“恶魔模式”也起到了相同的作用，尽管她花了更长时间才理解了这一点。格莱姆斯说：“‘恶魔模式’造成了很多混乱，但确实能帮他把破事儿都搞定。”
之所以将“多模型思维”归为“学得来”的部分，是因为我觉得刻意训练自己建立多个跨学科的思维模型，是一件可以通过努力训练来做到的事情。纵观全书，Elon Musk 的训练方法包括：
- 读书。马斯克从小就是个书虫，他之所以选择和恶魔般的父亲住在一起，其中一个重要的原因就是读到父亲书房里的藏书（主要是大英百科全书）。另一本传记《硅谷钢铁侠》中提到，作为一个小男孩儿，埃隆性格中最引人注目的部分，是他对读书如饥似渴。从很小的时候开始，他似乎就书不离手。“他每天读书10个小时是家常便饭，”弟弟金巴尔说，“如果是周末，他可以一天读完两本书。”全家人去购物的时候，经常发现埃隆中途不见了，梅耶和金巴尔就跑到最近的书店去找，总能看见埃隆坐在地板上全神贯注地看书。在童年学习编程时，他攻读一本BASIC汇编语言教学手册。“本来需要6个月的时间才能学完所有课程，但是我像得了强迫症似的，一连看了三天三夜没有睡觉，把所有的内容都读完了。这像是我遇到过的最紧迫的事情。” 在做 SpaceX 之前，马斯克用了几个月的时间研究航天工业及其背后的物理原理。他从坎特雷尔和其他人那里借来了《火箭推进原理》(Rocket Propulsion Elements)、《天体动力学基础》(Fundamentals of Astrodynamics)、《燃气涡轮和火箭推进的空气动力学》(Aerothermodynamics of Gas Turbine and Rocket Propulsion)，还有其他各种专业书籍。书籍的信息浓度最高，且架构清晰，非常适合用来作为某个思维模型的起点。
- 聊人。马斯克的另一个主要学习方法是向行业里最顶尖的人才学习。他最开始的火箭知识主要来自于教科书。但是，在SpaceX聘请了一个又一个的天才之后，马斯克意识到这些人的知识可以为己所用。他会在SpaceX工厂里拦住一个工程师，然后开始追问有关阀门或某特殊材料的问题。“刚开始我以为他在考我，看我是不是知道自己在做什么，”公司的早期工程师凯文·布罗根说，“后来我才发现他想要学知识。他会不停地提问，直到他把你所掌握知识的 90% 都抽干了。” 书中提到了马斯克在2016年的某次旅行中抱怨手机打字特别浪费时间，进而开始思考大脑带宽过窄的问题，“想象一下，如果你能把思想融入机器，就仿佛在你的思想和机器之间建立了一种直截了当的高速连接”，他身体前倾，问一同乘车的萨姆·特勒：“你能找一个神经领域的科学家来帮我增进对脑机接口的理解吗？” 可见，向最优秀的领域专家学习是马斯克建立模型的主要方式之一。
- 做事。大量而快速地试错，然后大量而快速地获得反馈。这是 Elon Musk 在每家企业所做的全部事情。
因此，尽管马斯克天赋异禀，但他的训练方法也无非就是这几种。我们普通人也可以做到，我们可以去阅读行业里最权威的教科书，去聊自己力所能及范围内能够找到的最优秀的人，去努力完成自己能做的实践和迭代。或许我们无法训练出一个 GPT4，但训练一个百亿甚至千亿级的模型并不是不可能的。
除了多模型思维之外，另一个我认为“学得来”的是马斯克解决问题的方法论。
书中花了很多篇幅来介绍马斯克的项目优化“五步法”，但在此之前，我认为一个更重要的点是如何确定目标 – 优化什么指标？优化多少？这就好比机器学习中，最重要的其实是确定 Loss 函数，如果 Loss 定错了，后面再怎么优化都是做无用功而已。
在确定优化指标时，往往能够体现出马斯克对事物本质的第一性思考，或者说是“以终为始”的习惯，例如：
- SpaceX的目标。一直以来，谈到火箭发射，人们会习惯于将发射成功率作为目标。而马斯克的目的始终是让人类成为跨行星物种，因此，他牢牢盯住的关键指标是“将每磅有效载荷送入轨道的成本”。这个将单位推力成本最小化的目标指引着他，使他此后一直痴迷于增加发动机的推力，减少火箭的质量，同时让火箭可以重复使用。
- Tesla 的自动驾驶。相比于“在某些指定区域内实现 L4”这类看上去很 fancy 的目标，马斯克更接地气，更关注实用。他为团队定的目标是：特斯拉FSD在没有人类干预的情况下能够行驶的里程数。“如果训练人工智能，我们应该优化什么？答案是提高两次干预之间的行驶里程数。我希望每次开会的第一张幻灯片都能展示每次干预前自动行驶里程的最新数据。要像打游戏一样，每天都能看到自己的得分，没有分数的电子游戏是无聊的，所以每天看着单次干预前的里程数增加就会很有干劲儿。” 团队成员在工作区安装了85英寸的巨大显示屏，实时显示完全自动驾驶车辆在没有干预措施的情况下平均行驶了多少英里。每当他们看到某一类干预措施再次出现，比如驾驶员在变道、并线或转弯进入复杂路口时抓住了方向盘，他们就会同时与规则团队和神经网络路径规划团队通力合作，对这一问题进行修复。他们在办公桌附近放了一面锣，每当他们成功解决了一个导致干预出现的问题，他们就敲一次锣。
- Twitter。Musk 在世界政府峰会上的一次访谈中提到，他认为评价Twitter最重要的指标不应该是“用户使用时长”，而是“不后悔的用户使用时长”。他在这里 diss 了 Tiktok，人们刷了两个小时之后往往会感觉后悔，“又浪费了两个小时”。因此，他认为使用时长的质量比数量重要。当然，这个指标比较理想化，具体如何衡量还有待商榷。
指标定下来了，那么优化多少呢？通常情况下，对于一些有很多历史包袱的指标，他通常会期望会有数量级的下降，也就是 Peter Thiel 说的“10 倍好”。比如书中提到在优化猛禽发动机时，他上来拍脑袋就定了个目标 – 将成本降低80%（事实上最终在12个月内将每个发动机的成本从200万美元降到20万美元。）之所以敢这么拍，是因为他从经验中获知，火箭的“白痴指数”一向很高。“白痴指数”是马斯克发明的概念，用来计算某个制成品的成本比其基本材料的成本高多少。火箭的“白痴指数”就非常高，采用传统的制造方法，成品的成本至少比材料（碳纤维、金属、燃料和其他材料）的成本多出50倍。
目标确定后，才是马斯克著名的“五步法”，包括：
- 质疑。质疑每项要求 – 了解该要求来自谁，然后质疑它，尤其是那些来自聪明人的要求。质疑过后，尝试着提出改进方案，让这个要求变得不那么愚蠢。
- 删。删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。
- 简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
- 加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。
- 自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。
在这 5 步里，个人认为最重要也是最难的是第 1 步（第 2 步也很难，但是可以看作是第 1 步的输出），因为它们需要你去挑战巨大的惯性思维，挑战权威，挑战传统。很多规矩之所以存在，一定有其历史原因。但在路径依赖和熵增定律的作用下，事物一定会向复杂和失序的方向发展，所以质疑往往是有效的，只不过，它太过于消耗能量了，以致于少有人愿意去尝试，更少有人能够像马斯克那样把质疑当作习惯。书中举了太多的例子：
- 每当工程师把某项“要求”作为做某事的理由时，马斯克就会质问他们：谁提出的这个要求？如果工程师回答“军方要求”或“法律要求”，都不能让他满意，马斯克坚持要让他们说出提出这些要求的人员姓名。“我们讨论如何鉴别发动机的水平、如何判定燃料箱是否合格时，他会问大家：‘为什么我们必须这样做？’”蒂姆·布扎说，他曾是波音公司员工，后来成为SpaceX负责发射与测试任务的副总裁，“我们会说：‘军事规格标准里要求的。’他又会问：‘谁起草的？为什么这么要求？’”他反复叮嘱大家，所有要求都应该被当成建议，不可变更的金科玉律只有那些物理学定律约束下的条件。
- 有一次，马斯克注意到装配线上有一个工位的节奏跟不上，这个工位上是一个又贵又拖拉的机器人，负责把玻璃纤维条粘到电池包上。机器人的吸盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。在尝试调整了许多次都失败以后，马斯克终于问了一个最基本的问题：“这些玻璃纤维条到底是干什么用的？”他想不出在电池和车底板之间为什么需要玻璃纤维部分。工程团队告诉他，这是降噪团队要求的，目的是减少振动。于是马斯克打电话给降噪团队，得到的回复是，这一规定来自工程团队，目的是减少电池起火带来的风险。马斯克说：“这就像《呆伯特》漫画里画的一样。”于是他命令团队对比有无玻璃纤维条的情况下车内的声音并做记录。他问大家：“你们能分辨出区别吗？”结果答案是否定的。
- 比如内华达工厂做好电池包以后，会在电池包嵌入车辆的尖头上装一些小塑料帽。当电池包送到弗里蒙特工厂时，塑料帽会被拆下来扔掉。内华达工厂的塑料帽有时不够用了，就会耽搁电池包的运输。马斯克问为什么要放这些塑料帽，员工告诉他这项规定是为了确保电池包的触点不会弯折。他又问：“谁规定的？”大家七嘴八舌地问来问去，最终没人说得出来是谁。马斯克说：“那就删掉这项。”他们照做了，事实证明，此后也从来没出现过触点弯折的问题。
- 卫星的天线与飞行计算机在设计结构上是彼此分离的，工程师们默认二者之间需要进行热隔离。容科萨一直在问为什么，有人告诉他放在一起时天线可能会过热，容科萨就要求查看测试数据。“当我追问了五次为什么后，”容科萨说，“他们那反应就像在说：‘真烦！做成一个集成部件得了。’” 在设计过程的最后阶段，容科萨把一团乱麻收拾成了一颗简简单单的平板卫星，它的价格有可能仅是常规卫星的1 / 10。在猎鹰9号的整流罩里可以搭载的平板卫星数量是常规卫星数量的两倍以上，这样单次发射时可以部署的卫星数量就能翻一番。“我呢，对它非常满意，”容科萨说，“我就坐在那里想，我这人怎么这么聪明呢。” 但马斯克仍然在挑剔每一处细节。用猎鹰9号发射卫星时，会用连接器锁住每颗卫星，这样就可以把它们逐一释放出来，不会相互碰撞。马斯克问：“为什么不一次性把它们全部释放出来？”最初这种想法让容科萨和其他工程师觉得很疯狂，他们担心发生碰撞。但马斯克说，宇宙飞船的运动会让它们自然分开，如果真的发生碰撞，过程也会非常缓慢，没什么危险。所以他们舍弃了连接器的设计方案，节省了一点儿成本，降低了设计复杂性，减轻了总质量。“由于我们删除了这些部件，设计工作简化了许多。”容科萨说，“我太胆小了，不敢提出这项建议，但埃隆让我们试试。”
- Twitter 的5200 台服务器搬家。亚历克斯带他们进入了推特的保险库，里面有大约5 200个冰箱大小的机柜，每个机柜里有30台服务器。“这些东西看起来并不难搬。”埃隆宣称。很显然他是睁着眼睛说瞎话，因为每个机柜重约2 500磅，高8英尺。亚历克斯说：“你必须雇一个工程承包商用吸盘抬起地板面板。”他还说，另一个承包商要在面板下方工作，断开电缆和抗震杆。马斯克转头去找他的安保人员，借了一把小刀，他用小刀掀开地板上的一个通风口，撬开了地板面板。然后他自己爬到服务器地板下面，用小刀撬开一个电控柜，拔下服务器插头，静观其变，结果平安无事，服务器已经可以移动了。马斯克说：“嗯，看起来也没有很难嘛。”亚历克斯和身旁众人目瞪口呆，而马斯克此时已经完全兴奋起来，他大笑着说这就像在翻拍电影《碟中谍》的萨克拉门托版。 第二天，也就是圣诞节前夕，马斯克召集了增援部队。罗斯·诺丁从旧金山驱车赶来，与另外两名“火枪手”詹姆斯和安德鲁会合。他到纽约联合广场的苹果专卖店花2 000美元买下店里所有的蓝牙跟踪设备AirTag，这样就能在运输途中对服务器进行定位追踪，随后他又去家得宝花2 500美元购买扳手、螺栓切割器、头灯及拧防震螺栓所需的工具。史蒂夫·戴维斯从Boring Company调来了一辆半挂车，把后面要拖走的货车排成一列。SpaceX的部分员工也赶了过来。服务器机柜带有轮子，团队断开彼此连接的四个机柜并把它们推到一旁等候的卡车上。这样一通折腾下来，5 200个服务器机柜可能几天就能搬完。“这些家伙真是了不起啊！”马斯克赞叹道。
- 太阳能屋顶的安装。安装人员要求在房屋伸出来的通风口和烟囱管道周围施工，而马斯克建议应该直接裁掉干燥器和通风扇的管道，将太阳能瓦片铺在上面，空气仍然能从瓦片下方排出。“大刀阔斧地删。”屋顶系统有240个不同的零部件，包括螺丝、夹具、轨道等，他认为超过一半的零部件都应该删掉。“精简。”马斯克认为公司官网应该只提供三种类型的太阳能屋顶：小型、中型和大型。接下来的目标就是“提速”，每周要尽可能多地安装太阳能屋顶。按照马斯克的指示，每英尺的瓦片只用一颗钉子压住，但这样做的效果并不好，钉子崩开到处乱掉，所以安装团队又开始使用两颗钉子。我问马斯克会不会生气，他向我保证，如果他看到情况的确如安装人员所说，他就会改变主意。事实证明他们是对的，马斯克晚上9点过来时，他们向他展示了为什么需要第二颗钉子，他点了点头。这也是五步工作法的一部分：如果你最终不需要从你删除的部分里拣回10%，那就说明你删得还不够。
很多人认为，甚至马斯克自己也说过，“第一性思考”的对立面是“类比思考”（analogy），我却认为“第一性思考”的真正对立面是“惯性思维”，是“懒惰”，因为“质疑一切”太累了，太消耗能量了。相比“惯性思维”，“类比思考”并不是那么糟糕的事情，实际上，马斯克本人经常使用类比：他把自动驾驶中的摄像头和人类的视觉进行类比，把 SpaceX 的高压罐和可乐罐进行类比，将玩具乐高的一体压铸工艺 与 Tesla 的制造工艺进行类比… 高质量、跨领域的水平类比其实是非常有价值的，能够帮助我们跳出惯性思维，获得更新的视角。
个人认为，全书中最为精彩的一个段落，是特斯拉在经历产能地狱时，马斯克在工厂里的极限操作。由于这部分实在过于精彩，所以完整摘抄如下：
在弗里蒙特工厂的中央区域是一间名叫“木星”的主会议室。马斯克把它作为他的办公室和议事厅，也当作他逃避精神折磨的避风港，有时也是他睡觉的地方。屋里有一排屏幕，界面像股票行情图一样闪烁着、更新着，实时显示整个工厂和每个工位上的总产量。
马斯克认识到，设计一个好的工厂就像设计一款微型芯片，重要的是设计出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最关注的是其中一个显示屏：上面可以看到各装配线上的工位情况，红绿灯表明该工位运行得是否顺畅无碍。而且各个工位上本身也装有真实的绿红灯，马斯克就可以在车间里走来走去，一次次去锁定那些故障点。他的团队称这个过程为“来到红灯前”。
弗里蒙特工厂的“产量激增”行动开始于2018年4月的第一周。那个周一，马斯克像熊一样在厂房里快速移动，走向他看到的每一个红灯。出了什么问题？一个零件不见了。谁负责那个零件的事？把他叫到这里来。有个传感器一直跳闸。是谁校准的？找个能打开控制台的人。我们能调整设置吗？我们为什么要用那个该死的传感器？
一直到当天下午，这一过程才中止，因为SpaceX正在完成一项向空间站运送货物的关键任务，所以马斯克回到木星会议室，用其中一个显示屏观看发射。即便如此，他的眼睛还是不停地瞟向显示着特斯拉生产线数据和生产瓶颈的那块屏幕。萨姆·特勒点了泰餐外卖，饭后马斯克继续在厂房里穿梭，寻找下一个红灯亮起的工位。凌晨2点30分，他盯着一辆正在装配线上移动的车，值班人员正在车底安装螺栓。为什么我们要在那儿装四颗螺栓？谁定的这个规格？我们可以只用两颗吗？试一试。
2018年的整个春天和初夏时节，马斯克都在厂房里来回走动，就像在内华达工厂一样，临时做出各种决定。容科萨说：“埃隆完全疯了，一个个工位地跑。”马斯克统计过，情况好的时候，他一天在厂房里能下100道命令。“至少有20%的命令是错的，我们过后又要改正。”马斯克说，“但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”
有一天，高管拉斯·莫拉维正在几英里外的特斯拉帕洛阿尔托工程总部上班，突然接到奥米德·阿夫沙尔的紧急电话，要他到工厂来。到了之后，他发现马斯克盘腿坐在高架传送带下面，把车身整个搬下了生产线。马斯克再一次被螺栓的数量震惊了，他指着螺栓问：“为什么这里装了六颗？” 莫拉维回答：“为了让车身在碰撞中保持稳定。” “不，主要的碰撞载荷是经过这条横档的。”马斯克解释说，他头脑里把所有压力点的位置过了一遍，飞快地报出了每个点的公差值。莫拉维把它们记下来交给了工程师，让他们完成重新设计和测试工作。
在另一个工位上，有一个半成品车身被螺栓固定在一块滑动垫木上，借助垫木在装配过程中转移车身。马斯克觉得拧紧螺栓的机械臂移动得太慢了，他说：“我都比它动作快。”他让工人们看看螺栓驱动器是怎么设置的，但是没有人知道怎么打开控制台。“好吧，”他说，“在找到能打开控制台的人之前，我就站在这儿不走了。”他们终于找到了一个知道怎么操作机械臂控制台的技术员。马斯克发现，机械臂的移动速度被设置为其最大速度的20%，而且默认设置在向前旋转拧紧螺栓之前，手臂要向后转动两次。他说：“出厂设置总是很笨的。”所以他迅速重写了代码，删除了向后转动的部分。然后，他将速度参数设置为100%，但速度太快了，拧螺栓的时候螺纹开始剥落，他又把速度调到70%，结果机械臂工作得很好，这道工序的时间至少缩短了一半。
喷漆过程的一个环节是电泳，这一步需要将车辆外壳浸入一个水箱。车辆外壳的一些部位有小孔，方便车身在浸泡后通过孔洞排水。而后要用合成橡胶制成的补丁堵住这些孔，这种东西叫“丁基胶补丁”。“我们为什么要弄这些？”马斯克问其中一位生产线经理。对方回答说，这是车辆结构部门的规定。马斯克于是叫来了该部门的负责人，质问道：“这些到底是干什么用的？你没看到它们拖慢了整条生产线吗！”对方告诉他，如果遭遇洪水，水位高于车辆底板，丁基胶补丁有助于防止底板过于潮湿。“愚蠢而荒唐！”马斯克回答，“这种洪水十年一遇。就算遇到了，底板垫早就湿了。”于是这些补丁就被拿掉了。
安全传感器一旦被触发，生产线就会停止工作，这种情况反复出现。马斯克认为传感器太敏感了，还没遇到真正的问题就中止运行。他测试了其中一些传感器，看看拿张纸片这样的小东西通过传感器是不是就会引发暂停，结果这掀起了一场在特斯拉整车装配线和SpaceX火箭生产线上剔除传感器的运动。“除非必须装一个传感器来启动发动机，或者要在发动机爆炸前让它安全停止工作，否则该拿掉的传感器都必须拿掉。”马斯克在给SpaceX工程师的电子邮件中写道，“今后任何人，如果敢在发动机上放一个起不到关键作用的传感器（或者任何东西），立即给我卷铺盖走人。”
一些管理人员表示反对，他们认为马斯克为了赶工正在违反安全和质量规定。负责生产质量的高管离开了，一批前员工和现任员工告诉CNBC，他们“被逼着抄近道，就是为了达到Model 3激进的生产目标”，他们还说自己被逼着做了一些修修补补的工作，比如用电工胶带修复破裂的塑料支架。《纽约时报》报道说，特斯拉的工人每天工作10个小时，压力很大。一名工人告诉《纽约时报》：“这种压力就像悬在脑袋上的一把剑，不停被问‘到目前为止，我们生产了多少辆车’，在你的头顶挥之不去。”这些怨言并非无病呻吟，特斯拉当时的工伤事故率比同行业其他公司高出30%。
在推动内华达电池工厂提升产量的过程中，马斯克已经了解到，有一些任务（有时是非常简单的任务），人类可以比机器人做得更好。我们可以环顾房间，找到所需的工具，然后走过去拿起它，再观察一下要在哪个位置使用它，用手臂引导工具移动。很简单吧？对机器人来说可就不一样了，不管它的摄像头多高级。在弗里蒙特工厂，每条装配线上都有1 200个机器人设备，马斯克认为这里存在与内华达工厂一样的问题——过度自动化是危险的。
在装配线的末端，有一些机械臂负责调整窗户四周的小密封条，但是它们总做不好。有一天，马斯克静静地站在这些笨重的机器人面前看了几分钟，随后试着自己动手完成这项任务——这对人来说很容易。于是他发布了一项指令，与他在内华达发布的指令相似，他宣布：“你们有72小时时间，搬走所有不必要的机器。”
工人们紧张严肃地开始了机器人拆除工作，但随后拆除行动就演变成了一场游戏。马斯克沿着传送带走，手中挥舞着一罐橙色的喷漆。他问负责工程的副总裁尼克·卡拉吉安等人：“留，还是拆？”如果答案是“拆”，那么这台机器就会被喷上一个橙色的“×”，工人们将把它从生产线上拆下来。卡拉吉安说：“很快他就笑了起来，像个孩子。”
马斯克主动承认自己应该为过度自动化负责，他甚至发推文说：“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”
完成了去自动化和其他改进措施后，到2018年5月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产3 500辆Model 3。
上述这个段落完整地论述了马斯克解决问题的方法论，更重要的是他雷厉风行、亲力亲为的执行力，拼命三郎的精神，以及敢于认错、没有太强 ego束缚的作风，真心让人肃然起敬。但无论如何，这些终究还是属于“学得来”的范畴，尤其是被逼到绝境的时刻。
总之，《马斯克传》读完，见证了他是如何一路将自己训练成了当世最强的人类模型。从“高效能习惯”的角度，我认为“积极主动”、“以终为始”和“不断更新”在马斯克身上表现得淋漓尽致，学不来的是他那些神奇的个人禀赋（“积极主动”），而他多模型思考的能力，以及解决问题的方法论，在很大程度上还是可以供我们学习借鉴的。
马斯克的人生毫无疑问是“成功”的，但是否“幸福”，是否是一个你愿意与之交换的人生，答案就因人而异了。以及在更加遥远的未来，当世伟大的科技英雄们会如何被历史所铭记，是人类之光，是新物种的带路党，还是压根和人类的历史一样烟消云散灰飞烟灭，也是一个有趣的命题。
