不管你觉得自己有多大能耐，你基本上逃不出你是你生活的那个年代的产物。你的所谓独特的生活经历和个人特点不过是那个年代的印记。
人到底是见多了才没有想象力了，还是见少了没有想象力？哈哈，还是我们的认知只局限于我们经历过的事情？这真是一个很有意思的现象。范仲淹写《岳阳楼记》，可他从未到过岳阳楼。多年前我听到歌曲《青藏高原》，歌中唱道：“我看见一座座山，一座座山川，一座座山川相连。”可词作者说，他没有去过西藏，有人问为什么没去过还说“我看见”，他答道“想象中的世界更壮丽”（大意）。
后来我越来越发现，进化论不仅适用于生物学，适用于人类社会，它也适用于做企业，或者说更适用于企业。现在“竞争”这个词用得很多，竞争看起来是很表面化的生存形式，竞争中的胜负是汰弱留强的过程，“物竞天择，适者生存”嘛！但其实竞争只是表面的形式，而竞争促成的进化才是更有意义的。有人说市场经济的表面是交易，交易后面是供需，调节供需的是价格，价格的形成靠竞争，竞争带来效率提升、技术进步、成本降低、物产丰富，这就是人类的物质文明在市场经济里进步进化的过程。当时教生物的邱老师可能没想到他的学生会把进化论思维联系到市场竞争上，如果他知道了一定会很高兴。
过去我们可能较多地注意竞争中的技巧，对整个进化的全过程理解不够，特别是有意识地进化更是件不易的事。市场的竞争手段如价格、营销等是战术，想要搞战略就要有进化。物种进化是生物革命的过程，公司也是一样。同样的环境，有人进化，有人不进化。我以前试图问过，为什么看起来那么聪明的猴子不进化，而看起来愚笨得多的猿人进化了，基因肯定是不同的吧。
华润以前因为贸易业务的萎缩，就搞了些投机性的商品和外汇的交易，后来吃了亏，学乖了，知道了最好要做实业。可又发现投资太分散，什么行业都有也不行，就又提出要专注主业，不能过于多元化。可后来我们又发现，即使在同一行业，你的业务也很容易搞成无联系的小块，是同一行业中的多元化，也有问题。这时我们又说在同一行业的发展要有协同效应，要有联系。可我们搞了一阵又发现我们的竞争对手很强大，我们在竞争上没有优势。我们又提出重组整合，提出做行业的领导者，否则我们就不做。行业的领导者不易做，可这是长远生存的条件，也是我们商业思路不断进化的结果。这其中的进化是多方面的，有商业模式的，有组织形式的，有产品的，有技术的，根本是思维的。我不知道其他生物的进化是否是有意识的，因为我们不清楚它们是否有意识。但人的组织的进化一定是有意识的，有意识进化是人与生物界进化的不同，也是企业生存发展所要求的。
100多年前马克思讲价值和剩余价值理论，由此而来的对社会分配关系的分析，事实上在后来改变了世界。但马克思科学研究的价值理论对企业运作的指导意义往往被忽视了。今天“创造价值”这个词又被广泛引用，虽然它已完全不是马克思的原意，也比这位老人家讲的要肤浅得多、小气得多，可它对企业中经营理念的建立还是很有价值的。社会进步到今天，万物都与100多年前不可同日而语，不过我理解下来，企业中价值的创造仍可作为一条管理精神的核心来运用。它听起来老，实际上很新，因为哲学的思考基础是一样的。后来我做企业，用五种价值，即工作价值、交易价值、资产价值、企业价值和股东价值，对现代企业中的经营活动进行了分类。有了这五种价值创造，企业中不同职务、不同层次的工作都可以统一到一个目标上，小事和大事、局部和全局、个人和众人可以协调起来。我当然不可能像马克思的价值理论一样来科学地定义这里所说的价值，但可以让企业的每个人都明白自己在价值创造的链条中的位置，而整体上我们也可以较好地管理这个过程。我觉得这五种价值代表了企业经营活动中不同层次的参与，而企业的兴盛要求每个环节都协同行动，依次服务于更高层次的价值创造，这样企业才是一个有机的生命整体。
企业在提供产品和服务的同时，也制造了数字。企业的数字是社会数字系统中很重要的一部分，它与企业的产品和服务的质量同等重要。一位哲人说过，世界是由数字组成的，我今天才体会到这句话的深刻内涵。企业对数字的要求要高过一般的数字统计，数字不仅要求是真实的，而且产生数字的方法是合乎规则的，数字的分类系统是科学的，数字的分析解释是符合市场原则的，数字系统是完整的。数字在企业里是起点，也是终点。现在人工智能可以在管理企业有形资产的同时，制造出一个“镜像”的数字企业并通过它来管理运营企业的所有环节，可见数字的有形的力量。
一家企业，能否在全体成员中，无论是管理层还是普通员工，无论是财务人员还是销售人员，建立起一种对数字的神圣感、严肃感、法律感、尊重感、科学感、专业感，可能是企业整体管理水平的很重要的表现。企业其实生活在数字中间，有了好的数字系统，或者叫信息系统，企业的效率会提高，决策会准确，评价会公正。道理说起来很简单，但做好并不容易，无论是中国的企业还是外国的企业，都在不同程度上向着这个方向努力，可企业中的数字还时常出问题。中国的企业界有个词叫“爆雷”，西方好像没这个词，“爆雷”的意思一是事儿不小，二是很突然。为什么突然呢？因为数字系统不严谨，因为数字是人做出来的，这里不仅有技术问题，还有态度问题。
我最早在华润提出并应用的6S管理基础就是数字体系，它特别应用了管理会计的概念，不仅是数字准确，同时把战略与财务结果融合考虑，在分析企业长短期经营结果、预算与实际的差别、不良资产处置、前任后任交接、企业发展的不同阶段、不同行业特点等情况时，用更符合实际的逻辑构建管理方法。
其实不仅是哲学家，什么学问家、什么专家都可以用各种方式解释世界，但能促成并带来改变的少。在企业里也是一样，所有的理论，战略、决议、规划，甚至预算，能坚定落实吗？企业改变了吗？进步了吗？我以前也说过，我们那么多部门、那么多会议、那么长时间工作，市场感受到了吗？产品升级了吗？客户满意了吗？
《正义论》虽然着重对社会公平正义的研究，但社会的公平正义是个目标，是个结果，在它前面有许多环境的假设和达成目标的不同路径。在我们面前的影响每个人的是社会可移动性（social mobility）。一个社会和一个企业的现状是已经按现有的规则形成的，对人的不同来说，就是人都被放在一张大图的不同方格里，每个方格可能代表着财富、地位、出身、教育、职业等等的不同。现状的公平与否是过往形成的，所谓的正义和公平公正，就是要看未来这个社会的人们是否可以在方格之间通过自身的努力自由移动。移动的标准是否清晰公平？移动的路径是否敞开？移动是否被社会认同和支持？中国的高考、公务招考可以说是很显而易见的社会移动，有人说教育是最好的扶贫，很有深意。一个社会，穷人可以变成富人吗？平民可以成为重要的官员吗？文盲可以变成知识分子吗？社会可以畅顺地在公平规则下让民众自由地向更好的、向往的方格移动吗？当然也有人在竞争中从高的方格降到低的方格。只要移动的标准公平公正，这种移动的动力是本源的，社会阶层移动的动力就是社会进步的动力。
记得在华润公司大转型时，投资的基本是过去从未进入过的新行业，什么行业如何经营在中国才有发展潜力？当时把《财富》500强的、恒生指数的、道琼斯指数的公司分类和行业发展特点反复比较，想在中国寻找到接近的发展方式，现在看这些比较分析是很有意义的。当时选择的都是市场规模大、增长潜力大的，行业分散有整合机会的、人口驱动型的，同时在《财富》500强、在股票指数成分股中有地位的行业，我们才下决心去投入。当时我们真的有长期主义（当时还没有这个词），决心要做到行业领先者。当然行业选择还有很多其他限制条件，如资金、准入、管理能力等。但多行业比较的思维提升了对投资的认识，最终提升了成功率。
我在华润上任总经理后提出的第一件事是6S，也就是管理公司的六个体系。因为那时大家期望你提出公司经营管理的想法，甚至有人建议要发表施政演说。我当时也觉得华润面临着转型发展和建立体系的双重任务，所以体系也必须是有活力、促进激励发展的体系。
这6个“S”是：一、战略规划体系；二、管理报告体系；三、商业计划体系；四、战略审计体系；五、业绩评价体系；六、经理人评价体系。这个6S体系实际也没有多大的创造性，就是根据华润当时的状况，特别是针对多元化控股企业的问题找到的一个综合管理的方法。可6S提出后得到了强烈的反应，我自己也预想不到。华润各部门的团队立刻就把这个体系开始发展深化了，也细化了。它很快应用到了公司的每个环节。公司有些事就是这样，有时你使劲想推动一样东西，可进展很慢，转动不起来；有时你没太刻意推动的事，可一提出来就发酵了，很快往前走，而且越走越丰富。这其中道理挺深，主要看是否击中了要害，顺应了需求。
其实任何新上任的经理可以发挥的创造性是很大的，虽然如何一上任就能开门红，在管理理论上没有太多专门研究。新上任的人做法有很多种，有人上任先抓纪律、抓规则，比方说权力决策流程、开会的方式和内容，也包括费用成本，甚至上班考勤等等，这样突然公司的规章制度就严格了。也有人上任先把组织架构调整了，管理部门改了，权限改了，可能运营效率提高了。也有人一上任先把人换了，根据绩效能力和其他因素的判断，把人调整了，这是很有力度的调整，因为这个调整的标准会深刻影响企业文化，同时也有显著不同的结果。也有人上来先搞投资，先做一个大的战略决策，以显示要大干一场的决心。还有很多不同的做法。我曾说过：“人选对了，空气都变了。”所以新上任这件事从哪里入手太重要了。
中国近代社会变迁快，从宗教和哲学意义上理解人生少，对金钱的理解直接简单，市场经济一来，金钱第一，财富第一。这有没有错？当然没有错，不仅没有错，而且是革命式的进步，也形成了社会进步的动力。在这个基础之上，在完全尊重私有欲望的前提下，要想一个组织有力量，想这个组织的人有持久的热情，人还要有在金钱以上的精神世界，有高于纯物质的、崇高且共同的追求。这个问题从我是谁、我要做什么开始，一直问到公司战略、公司竞争力、公司业绩与个人目标的联系，这条线就逐步理清了。
我到了中化就开始想，用什么主线可以把中化的业务串起来呢？石油化工、新型材料、农业化学肯定是它的主业。化工行业宽，主业也很广，但它的核心是什么？本质的能力是什么？特别是社会发展到今天，企业依靠什么进步？这与当年的华润、后来的中粮都不相同了。今天真正驱动行业进步的是科学技术。仅从中化的业务看，它可持续的有竞争能力的几项业务都是因为这项业务有科技含量，在历史上有过研发和创新。
我在中化很快提出了“科学至上”的战略理念，期望把公司全面转向以科学技术驱动的世界领先的综合性的化工集团，把研发变成战略、变成主业，没有研发创新不投资、不扩产、不并购。中化在“科学至上”的理念下做了战略规划、投资方向、团队要求的布署。这个转型可算剧烈，方向也明确，立即在团队中引起强烈反响。我以为会有畏难情绪，结果没有，大家拥抱了这个战略理念。
与华润的6S和五步组合论、中粮的全产业链相比，我觉得中化的“科学至上”升级了。因为它不仅仅是业务管理的方法，它开始探索未知世界，开始创造了。现在看来，所有任命和上任都是形式，因为企业的领导人如果不是有机地与企业融合一体，他就难以发挥作用，而这个一体并非任命可以解决的。企业不是军队，企业有纪律，但不是军队的绝对纪律；企业也不是政府，政府有责任，但政府不是至少每个季度都要有盈亏的责任。企业经理人的任命，首先当然是有了职务或者权力，可保持企业有序运营。但接下来，他必须能带动经营理念和战略方向的优化升级，如果他不这样做，他和团队就不“拥有”这家公司的战略，带动力、投入感、创造力就不够。
让我吃惊的是，组织行为是有它自己的运动规律的，当一个新的美好的目标被提出并认可后，这个组织自己就产生自下而上的各层的动能去发展，完善和不断达成阶段性目标，并持续进步。在中化提出“科学至上”的理念和与之相对应的战略方向后，中化所有成员，无论是否与科技研发有直接的关系，都对技术、研发、创新、新产品产生很大兴趣和关注。中化后来的投资、并购、开创的新业务，特别是对国内20多个研究院（所）的整合、定位、扩展，以及与业务公司的联系，都把科学技术研发创新当成轴心和先决条件。这个理念的建立，也为后来的中化集团与中国化工战略重组打下了基础。
还有并购的瑞士农化企业先正达，也有类似Town Hall式的会议，不过人更多，在巴塞罗那。我作为董事长第一次与大家见面也有类似的问答。但又让我吃惊的是，会议结束两个月以后，我出差到菲律宾，见到先正达的人，他见了我就很亲切，像老朋友一样。他告诉我，他知道我是因为巴塞罗那的会议。我说，我们在会上见过吗？他说没有，先正达几万人，能去开会的只有几百人，他自己级别不够。但他知道会议的内容，不仅是内容，他知道会议的气氛，知道会议的问答，知道我在会上开的玩笑，知道我照相时故意站高些是因为CEO身高两米。这种信息的穿透我没想到，你的行为从开始就对所有人带来影响和预期。特别是刚上任是这样，慢慢信任建立了，可能就放松了。
我时常想能否从企业管理的所有理论中提炼出一部分有共识的、有定论的，可以应用到不同场景的。想来想去，这些规则主要来自财务方面。
财务会计是企业的数字表现，是反映企业的数字镜像。你在一组数字中可以看到企业的全部，甚至可以更全面、更清楚。这就是数字的力量。所以企业管理中应该充分地尊重数字，敬畏数字，应用数字管理。有些企业高管在讨论问题时常说“我提点我的看法呵，我不懂财务啊……”，实际上他不仅是不懂财务，他是不能把握企业的全部，不能把握企业数字镜像。
他曾说过：“哪有什么主义啊？就看这个社会是不是用数目字来管理了！”他一个研究历史朝代更迭之原因的学者怎么对数目字看得比政治制度还要重呢？他的这个“数目字管理”告诉人们，看一个社会的根本，要看这个社会运行的各个环节能否精细地、定量化地、有效率地管理。这里包含了产权的界定、交易的市场化、价格形成的科学化，当然更包括国家治理的有效性、科学的制度和法律的有效性、税收制度、货币政策、一个国家所有统计数据的基础设施建设和公开可使用性等的科学的和数目字化的管理。数目字的准确性和开放性支撑了各层决策，不是凭感觉拍脑袋。
数目字本来是个很技术性的事情，但这里与不同制度和治理的有效性直接关联了。一个社会，它的企业也包括政府，能不能在技术上通过恰当的组织、分工、授权、评价来进行数目字化的运营管理，并通过这种数目字化的科学管理来提高效率，是这个社会能否健康发展的关键。
除去平衡外，你可以看出结构，资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构等。这些结构都在变化，你的工作，几乎每天都在扩大这张表，并不断优化这些结构。而正如其他变化的哲学概念一样，这些扩大和结构变化不是绝对的，都有个度。比如资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；负债不是越少越好，负债少，杠杆作用不够，股东资金不能发挥充分效用；现金不是越多越好，现金太多，资产收益会降低；应收账款不能多，否则占用资金，降低周转率，也带来坏账风险，但也不能太少，否则可能影响销售规模；库存当然不能大，但是如果没有适当的库存，可能不给客户及时供货，客户不满意；大家都喜欢股东资金，但太多股东资金，净资产收益率会下降；折旧摊销虽然降低了利润，但也降低了税收，提升了现金流。所有这些都是个度，你要在其中把握到最好的度、最好的平衡。
我遇到的对资产负债表冲击大的例子，莫过于收购先正达及中化集团与中国化工的合并。收购先正达花了430亿美元，全部由债务融资，“两化”合并后有1.6万亿元总资产。突然之间资产负债表扩张了两倍，所有结构都变了，如果从数字镜像看，前后完全无法辨认了，成了两家完全不同的公司。不仅规模变了，资产结构也变了，可以说资产负债表上表现出脱胎换骨的战略转变。产业性的、技术性的、国际性的资产大大增加。但同时负债比例大幅提升，融资成本也大幅上升，折旧摊销成几倍增加，低效不良资产增加，归母股东权益因为摊销大幅减少。静态地从这张资产负债表来看，新的中国中化控股是面临困难和挑战的，可以说是结构失衡杠杆太大。它迫切需要的，也是极具挑战的，是要把这张资产负债表充分启动起来，发挥出来，增加资本金，增加盈利，在经营中去调整和改善它。
但是，问题也由此而来，因为这里也有很多的因素要平衡好。这个要细分问题的方法在企业管理中都适用。营业额是主业的营业额吗？主业的营业额是战略性产品的营业额吗？营业额的毛利率好吗？营业额代表着市场份额的上升吗？营业额代表着市场范围在扩大吗？营业额代表着技术产品升级吗？营业额代表着多少促销、多少应收账款？这些问题都要专业的回答。要不营业额的快速增长可能就是不健康的，也可能战略是不对的。前面讲到的第一张表资产负债表上合并后的中国中化，在全新的当然也比较多元复杂、参差不齐的资产组合下，如何在第二张表上按照主业产品、战略性好产品、好毛利产品、市场份额不断扩大的产品，最好还有技术创新的升级的产品、有品牌和客户忠诚度的产品等等要求实现资产基础的潜力，则是巨大挑战，也是企业整合转型的关键，这需要管理团队的巨大努力，也需要时间。
我说过在企业里无论做什么决策、什么交易，当你要做的时候，一定要好好想想，如果这件事情做了，它在三张表里怎么表达出来。如果三张表不好看了，问题解决不了，企业会有问题。单说营业额这一项，为了达到扩大销售规模的目的，方法手段很多：减价、促销、广告、经销商压货是经营性的，还有为了规模、为了500强排名而通过并购重组等战略性的。中国企业在发展过程中牺牲质量扩大规模的欲望很强，总认为可以先做大规模，把竞争对手打死然后再盈利，可没想到对手也这么想，所以形成一场消耗战、持久战。这也是大家看到的为什么《财富》杂志世界500强里面中国企业的数量已超过了美国企业，但利润和上市的市值大大低于美国企业。这显示了经营理念的差别，当然这也有公司发展时间和成熟性的问题。
扩大销售规模的另一个不健康的手段，就是向客户大量提供融资，也就是产生大量应收账款。我上学时老师就说有些公司通过制造应收账款来创造营业额和利润（creating lot of sales and profits by creating lot of receivables）。可以说中国各行业都深受其害，从基建工程到快消品。这种做法不仅搞到大量资金占压，阻碍现金流，提高了债务，因为第二张表搞得不好可以“传染”到第一张表，第一张表上的问题和第三张表（现金流量表）的问题加起来才会产生今天常说的所谓“爆雷”；而更关键的是，应收账款的问题误导、扭曲了市场需求，它在一个不太成熟的市场里，在商业信誉难以准确评估的客户群里，通过放账方式来销售，使企业在债务累积的过程中虚假生存。所以，当我们看一家企业的时候，它在经营中的所谓销售回款方式（payment terms）极其重要。因为这不仅是销售额，也是战略，也是市场竞争力，也是产品力，也是风险。
特别有一项，就是损益表上的销售利润率变了，因为企业的工作创造附加值多了，利润率也就高了。销售利润率这个比率很说明问题，产品差异化大、品牌强、科技含量高的产品，销售毛利一般都高。所以销售利润率代表的是战略，是技术，是创新。先正达公司种子的销售利润率在40%～50%，支撑它的是大量的研发、新技术和新产品。所以损益表中的比率比绝对值更能说明企业的竞争力和发展潜力。
如果说第一张表是战场布局，第二张表就是战争，那么第三张表就是子弹。或者说，如果说第一张表是人的躯体，第二张表应该是肌肉运动，第三张表就是血液循环。这张表可以说表现的是公司发展的质量和公司可能面临的风险。
我在企业里看到一项业务时最经常问的问题是：经营性现金流是多少？在成本中折旧摊销是多少（因为它不影响现金流）？自由现金流是多少？对于一项正在培育中的新业务，它如果有亏损，是不是亏现金？还是cash flow positive（现金流为正）？还是EBITDA positive（息税折旧摊销前盈利为正）？这是我们判断这项业务发展阶段的重要依据。企业的确是个生命体，它在成长的每个阶段的生命特征是不一样的。现金流量表中的问题的确像人的身体一样，如果有病痛，可能原因是不同的。比如现金流入的数量是经营性的还是融资来的？如果是融资性的，那么负债或者资本金就变化了。即使企业没有亏损，如果库存应收款大幅度变化，也会影响现金流。这些事都得看清楚，后面可能还有其他原因呢。
企业经营数据可以有许多虚假或者误导，可以人为地造成一些表面的“虚胖”，但是经营性现金流这个数字较难造假，因为要客户把大量现金先给你比较难（高级的骗局也有可能）。这就像宏观经济数据在不太准确的情况下，有人会用社会用电量、居民存款余额等数字来推断一样。所以现在企业在评价经营风险时，也常用现金流对利息覆盖倍数来看其支付能力。现金流大多时候会把经营中非理性的行为表现出来，如销售中过长的回款期、大量投资后的利息资本化，甚至研发费用的资本化、近几年流行的永续债等，虽然不直接进损益表削减利润，但在现金流上还是看得很清楚。
还有一种现金流问题，我叫它“有现金但没有流”。这个问题甚至在现金流量表上也不易看清楚，但时常会发生。这就是一个组织机构复杂的投资控股企业，因为股权结构，因为层级，因为各种公司治理要求，表上看到的现金流实际上分散在不同的投资的企业中，并不能任意流动，这更容易形成误导。所以在投资分析中，如果说是你控股，那么你可否控制业务，可否控制投资，可否控制团队，最后你可否控制现金流？否则你就不是真正的控股。
我所经历的三家企业华润、中粮、中化，都没有发生过现金流困难的问题，负债比例时有高低，但都是在可控预期范围之内。为什么呢？在表面看起来有点眼花缭乱、寻不到规则的成长中，华润和中粮的多次投资并购都是在严格控制负债比例和对现金流反复预测的条件下进行的，是在保持负债比例65%左右和利息覆盖倍数3倍左右的前提下进行的。如果投资效果好，可以继续往前走；如果投资达不到预期，发展就要慢下来。这个原则坚持了很久。后来公司又导入一个新的动态的指标——净负债/息税折旧前利润——来监视风险，这与现金流的实际情况更贴近了。但是后来的中国化工负债情况大大超出了这些原则，合并后的中国中化控股虽有改善但负债比例仍高，这就需要公司在经营中时刻动态关注了。
记得20多年前华润电力想投资广东的沙角C电厂，当时投资要40多亿元，对当时的华润是不小的钱。我在会上说，如果投资失败，会影响到华润生存。大家开会特别严肃，不断分析电力市场、电价政策、投资回报、负债比例、现金流，特别是假定这项投资完成后，应该卖掉什么资产来降低负债及应怎样把华润电力尽快上市。当时我们正在海南的兴隆看石梅湾的项目，全体常务董事都在，会议开到凌晨三点，我出来上厕所，看到投行摩根士丹利的老外谢尔登（Sheldon）还在走廊等着会议结果。他见我出来，走上前给我说：“你们依自己情况做决定，不要假设很快就上市。”我心想这老外还不错，又想促成交易，又要提醒风险。我们在会议室的白板纸上写满了各种数据、条件，有许多不同意见，大家都很谨慎，因为那时的华润不像今天，规模要小很多，对沙角C的投资对华润的三张表影响都很大。最后会议还是认为电力这个行业和沙角C这个项目很值得投资，我在白板纸上的“YES or NO”（“是或否”）的YES（“是”）上画了个圈，算是通过了。
在全球工业化、世界经济一体化的背景下，人类基本的生存需求被满足，未来的企业竞争生存只有一条路，技术创新产业升级！从中化过去的一些业务看，只要长期有竞争力、可以生存的业务，其核心的能力一定是技术，是在某个时点上有某个技术的突破，形成了独特的能力。所以后来有人与我讨论企业的战略，我说，现在看来，几乎所有行业的战略，只剩下一条路可以选了：技术、创新、研发、科学至上。
我回到香港给编辑《创业论语》的人讲，别看我们出本公司内刊没太当回事儿，可是离总部远的员工认为那本杂志就是总部，那本杂志代表着我们的精神、向往、鲜活的人群和世界。它有点像一个不停召开的会议，像一个可以瞭望的窗口，也像员工或朋友交流聊天，难得的是有人在期盼着读它。这样本来用来沟通信息的公司内刊不自觉地变成了一个组织发展的工具，好像也是个企业文化载体。所以那时华润提出来可以“用内刊做管理”（Management by Magazine）呀！
记得听万科的人说过，万科初期实际业务发展得很普通，但有两样东西做得好，留住了人才，一是食堂，一是《万科周刊》。难怪后来发现，万科从总经理到受重用的总部高管大都在《万科周刊》担任过总编辑。那时有句话，我至今记得很清楚：枪杆子，笔杆子，干革命就靠这两杆子。公司内刊可能就是这个笔杆子。一个公司里沟通的渠道方式有很多种，文件会议、数字预算、评价考核等都是沟通，私下里非正式的沟通方式就更多。有时非正式的交流比正式会议作用还大。公司内部的刊物是介于正式与非正式之间的沟通交流方式，是个软性可塑的沟通分享工具。
说到这里想起来，一家公司里的事很有意思，无论系统多么完善的企业，如果总部或领导者想推动一样东西，有时费了很大的劲，讲了很多遍，但下面反应不热烈、不主动；有些东西你仅是简单提了个概念，下面就沸腾了，自己反应热烈，自己开始扩展，开始发酵了。这其中的道理很耐人寻味。企业这种组织本来就是有一个根植很深的、自有的出于个人和群体天性的理念和文化的，它会自动地选择适合它成长和喜欢的方向、环境去追随，这就像树木会朝着阳光的方向茂盛生长。领导是什么？领导就是要做这种连接，就是在企业战略方向和团队诉求中找到最大共同点，并与大家上下同欲地去实现它。
一个组织内特别是大的企业认识论的规律是个值得研究的问题。你的大报告、大文件、大规划有多少被有效沟通传递了，被认同了，被执行落实了？中间有多少被阻滞、误解、抱怨甚至反对？而这种隔离的情况长期不能有效解决，变成了大家都习以为常的状态。这就是为什么开会时有人睡觉。
公司里开会我给大家开玩笑说，你们知道为什么领导水平高吗？因为领导开会时要仔细认真听，会尾还要总结讲话，他要不断思考，不断梳理，而且要让大家明白、支持，思考得多，水平就高了哈。所谓水平，也就是对问题的认知和处理方法，是责任和压力带来的。
还有，我的观察也觉着解决问题的智慧、企业经营方式的选择是与爱心和善良心直接相关的。我也写过一篇小文叫《爱与智》，因为我发现只有从善良、正直、美好的内心出发，才会真正认知事物变化的规律和应对变化的方法，形成智慧的答案。可能也是今天说的所谓正能量和价值观吧。
我就说了预算的几个原则：不是数字游戏，不能走过场，不能让财务部“编”预算，不能讨价还价，不能随意假设条件，等等；同时又说要分析市场、反思业务，要有行动计划，要有商业计划，要前瞻，要有增长信心，要突破局限思维，做准、做好预算，突破前期、超越标杆才是好经理、好公司，等等。
今天我们还能看到的不少多元化的企业，它们的初衷并不是想无限地多元化，可是因为做习惯的业务逐渐没了，又有过去公司规模的架子，在寻找新发展机会时就容易多元化了。为什么有那么多公司做地产、做金融、投资个酒店、做个小股东等？都是在无奈转型中形成的资产。
我到中粮时大家说中粮这些年看到的进步是实业化，在管理运营实物性、生产性的资产了，不是空手套白狼的纯中间商、贸易商了，这已经是转型了。前几年有老外问过我，为什么中国的公司大都有一块房地产开发业务？我说一是觉得赚钱容易，二是觉得管理容易，三是没找到更好的行业。多元化的问题也不仅是中国企业的问题，是全球华人或者是亚洲人共同的问题。亚洲的企业从日本的大商社三菱、三井、住友、伊藤忠，到韩国的三星、LG（乐喜金星）、现代、乐天，到中国香港地区的长江、和黄甚至在香港地区的英国人的企业太古、怡和，直到新加坡等东南亚国家的企业都是相当多元化的。
多元化企业能不能持续良好地发展，现在看来随着市场竞争加剧，业务繁杂但单项业务竞争力弱的企业是失去优势了。特别是美国多元化企业的鼻祖通用电气最近彻底按专业化分工原则分拆成三家公司之后，可以说多元化企业无论在理论上还是实践上都站不住脚了。当然因为互联网技术的应用，近几年又出现了很多平台式的生态群体多元化企业，而且经营很好，成为公司发展甚至创新成长的重要途径，不过这可能就是另外一种情形了。因为互联网的信息技术、由此形成的信息和管理系统及不同业务协同价值又把企业发展模式带进了新的时代，这是后话了。
后来能到忠良书院参加会议成了大家向往的事情，因为大家可以得到提升。中粮因为重组或职务调整，有些经理级别降了，不能来参会了。但不少人提出来级别降了没关系，忠良书院的团队学习会议希望能继续参加。我说开会还这么积极吗？他们说如果不能参加忠良书院的会，就怕跟不上了呀！
我也从大家的讨论中、无意的谈话中，感觉到这个科学至上全面转型的提法，大家是有很多疑问的。而且很多人觉得我们本来没有那么高的技术，如果一定需要那样高的技术，这会影响公司的员工，也会给公司带来很大的风险。
为了回答这些疑虑，公司下发了关于科学至上的决议性的文件，也不断地组织会议讨论落实，并把任务分解、评价方式、财务资源使用、人员设定都清楚地布局。这个过程是在怀疑中往前走的。
我们的转型发展的做法应该是超常规的。要有几步：一是转变认识，转变思维，形成科学至上的理念，战略共识必须是坚定的、坚信的；二是加大科技创新力度；三是调整资产，减少并不再形成与科学技术创新无关的资产；四是按战略目标兼并整合，中化当时增持了扬农集团，增持了浙江蓝天，并购了鲁西化工，当然最后完成了与中国化工的合并，原有的地产、金融一是在总资产中所占比例越来越小了，二是在中化持有的股权上也大幅度减少了。这样，从框架上看，新的中国中化控股已经是一家有众多领先技术的综合性化工集团了。当然，真正彻底地从内到外都整合好，把资产技术团队形成核心竞争力还需要很多的努力。
在推动公司战略目标实施的过程中，把业务发展和组织发展联系起来，用人、用组织的进步和醒悟来推动业务成长，有三种会议是很有价值的，这一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。会议虽然是个形式，但有时形式会决定内容，形式会催生内容，形式会激发团队。所以开会很重要，如何开会、开好会很重要。开会看起来容易，实际很难。开好会要求很高的水平。公司能不能开有结构性的会、有效率的会、有结果的会、有共识的会是对公司管理水平的考验。
我曾让中粮同事把下面这段开会的要求贴在会议室里：“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”虽然这些也没有完全做到，但会对会议质量有提醒和要求。
任何会议都可以是一种学习培训，是团队共同学习和提高的过程。而所有的培训又都可以变成工作甚至决策的过程。在团队讨论问题到了一定深度，它自然要求决策。因为当时所有决策团队都在，就可以现场做出决策。华润、中粮和中化在团队学习培训的过程中都有立即转为决策会的例子。可能这也是学习型团队的工作方法。
预算会一般是争论会、对赌会、诉苦会、施压会、决心会。预算会很容易开偏了，因为会议双方角度不同，天然就有差异。如果预算会是讨价还价的会，那么总部和各职能部门怎么找论据也谈不过业务经理，因为你掌握的一线情况肯定不如他多。这样的谈判，除非是强压，可强压又不能真正服人，否则通常以总部的妥协结束。
预算会更是对总部管理水平的考验。总部因为不在听得到炮声的前线，虽然他们可能更有整体观念和更高标准，但一定程度的教条官僚在所难免。所以一旦业务公司与总部职能部门有冲突争论，我倾向于支持业务公司，这一点在公司里大家都清楚，最后好像也理解啦。
预算会最有意思的部分是开始的假设。因为这是基础，也是很有争议的话题。我曾让中粮战略部每年提前做一本《中粮预算书》，把集团在经营预算中可能遇到的问题列出来，并尽量通过中立、客观、专业的调研把对第二年环境的判断先写出来作为框架。这些假设就是对外部经济大环境的分析，的确是考验经理人对环境的认识水平。有人说我是做企业的，我不是经济学家。可是在企业预算假设时，你就必须是经济学家：你必须知道经济如何及怎样成长，你必须知道国际国内宏观的经济政策，你必须知道利率、汇率、税率等的变动，你必须知道国际、国内、行业的趋势，当然你更要清楚你的客户、你的市场、你的竞争对手、你的供应链、你的成本、你的价格、你的毛利率。当然，如果你能在预算中包括你的研发、你的技术、你的品牌、你的差异化和由此带来的你的核心竞争能力的提升，那就更好了。
预算会上的讨论就是这样一步步升级的。预算是个探讨路径和潜力的过程。预算会这样开，最终的数字就是个自然而然的结果了，也是个共识了，也是工作的任务了，也是团队充分的调动和发挥了。对许多刚加入公司、想了解公司的人，我说你一定要花时间专心地参加公司年度的预算会，那是了解、认识公司最好的机会。预算会上数字重要吗？当然重要。我们说过，企业的世界是由数字组成的。但数字是众星捧月的结果，是象征意义的符号，支撑它的是走在光明战略大道上的群情激昂的队伍。
不管预算怎么多争议，最终的评判不是会议，不是领导，而是现实中的市场。如果把预算会敞开，把市场标准、把竞争对手当成标杆对比，一切大可明了。所以华润、中粮、中化都引入了标杆管理，无标杆不预算，无标杆不评价。预算和标杆把我们放到了市场的坐标系里，我们才意识到正处在动态的比赛中。
有的经理人开始的预算勇敢激进，后来完成不了；有的开始保守谨慎，后来超了预算。我自己天生偏好乐观积极的预算，因为乐观是要找到方法，而悲观仅仅是一种态度。好的预算方法是自下而上，从市场环境出发，一层层做好业务计划，才得出预算数字，这样预算会议也好开。而有的是从上而下地下达预算指标，由结果倒推回去，这样的预算会不好开，执行落实也难，会形成经营短视、动作变形等问题，是违背预算原意、对公司有伤害的。有一年好像是在华润的预算会上，我突发奇想地把几家公司的预算硬是加了15%，想要试一下经营的潜力有多大。最后预算没有完成，因为正常经营条件下，前面预算已经很实际了。
HIT可不是小公司，20年前盈利就有60亿港币。那时的香港是连续多年全球吞吐量第一的货柜码头，背靠内地，业务不断成长。香港国际货柜码头公司的管理团队成熟专业，业务战略清晰，市场环境明朗，货物吞吐量、收费、合同条款清楚，整个预算一气呵成，好像变量不多，大家一听很清楚，也很支持。我当时就想，这样的生意才是好生意，就是规模大、运营简单、变量少而且进入难度高的生意。
预算在整体评价中所占的权重大幅度减少了，达到预算与否并不能说明公司的好坏，更重要的是看战略目标，是看行业地位，是看标杆比较。这在管理上是很大的理念性的转变。现在许多管理成熟的公司已经不再做年度的预算了，只做商业计划和工作任务，预算不再成为一个讨价还价或者博弈的工具了，它成了让我们深入理解和科学规划业务的过程。
形式可以创造内容，所有新的理念、新的发展方向包括新的组织架构、新的投资都可能是在战略会上提出并得到大家的热烈讨论，形成对公司的长远重大影响的。我经历的华润、中粮和中化三个公司，它们很重要的特点就是把战略研讨会当成团队的重要工作方法。这个会是集体参与、群策群力、民主研讨的会，虽然领导也起到重要作用，但结论不是领导自己定的，是大家讨论形成的，是有共识的。团队的积极参与也是这些企业能够避免明显战略失误，能够调动大家积极性的重要原因。每个人都觉得自己是决策参与者，对公司决策有拥有感，也使集体智慧得到了提升。
集团管理的原则通过讨论，大家有了共识。第一是要管战略，做什么行业、发展的规模、发展的速度、发展的区域，这些要符合集团整体的战略框架。第二是管每年的经营预算、管损益表、管业绩、管风险，并通过业绩来管评价。第三是管统一会计政策，管现金流。集团坚持用统一的会计准则，坏账的处理、应收账款、库存处理等经营质量的问题，在同等的、同样的会计标准下进行，同时现金归集统一管理。第四是管团队，管经理人，管评价业绩、能力、操守、潜力，并不断进行奖罚更换。第五项就是内部审计，包括财务审计、业务审计、团队审计，这个审计是根据集团要求的管理方法来运营的审计，不仅是一个财务结果的审计。最后还有第六项，就是集团整合资源协同发展，包括了资金、上下游业务，包括了集团内部资源的共享，使集团能够形成一个整体相互协同、有合力的组织。
有人说集团管了这么多，业务单元管什么呀？他们有什么自主权呀？比如啤酒企业的管理者，在啤酒这个行业，所有的采购、生产、销售、投资、用人都由你负责。特别是核心管理团队成员都由你来提名，集团不会强加给你任何人。这样就形成了战略和经营之间权力责任明确的划分。这样的划分和完善，最好的方法就是通过战略研讨会来形成充分共识。
2001年我被选为“中国经济年度人物”，一起领奖的还有四川长虹的倪润峰董事长。我问他长虹为什么做得那么好？他说：“简单呀，老的‘国营四川长虹机械厂’大门口墙上的六个大字做到就可以了。”“什么六个字？”他说：“‘优质，高产，低耗’呀。”我想真是啊！能把六个字做全的确不容易。可这六个字都是结果，是目标，怎么达到呢？看来动力还是市场，还要竞争，还要市场的考验和基于人的基础诉求的利益分配。
所有的投资，在决策前都要有一段时间重复几次的信息积累和几次的刺激，才使你认识到它的道理。许多投资其实并没有那么好，你选择投了是因为你在内心里把它可行的逻辑理通了，说服了自己。有些好的机会没抓住，是因为认知深度不够，认知方法不对，信息冲击力度不够大。这不仅是个财务分析问题，也是个认识论的问题。巴菲特说的不熟悉不要投其实不对，你的投资不能仅局限在你自己生活认知的框架中，世界可以选择的东西很多。但是熟悉很重要，熟悉是安全感，熟悉可预期。
不过这个整合的过程说起来道理很强，但做起来十分挑战。其实它的挑战是最基本的管理能力的挑战。做好一家工厂本来也不容易，如果同时要做好几十家，这就必须换一种管理方式。这也是企业向规模发展的必经过程，也是管理从一般工业生产性企业转向全方位的投资管理性企业的关键一步。华润啤酒从最初的区域性蘑菇战略到不断扩展形成全国战略，再到关注协同、关注品牌，是公司顺应市场要求、健康发展的必然选择。因为公司资产由多种情况下的并购形成，管理团队也由出身背景不同、管理理念甚至生活理念不尽相同的各路人马组成，在快速并购开疆辟土发展的同时，公司能否形成协同一致的整体战斗力是长远发展之关键，也是回归企业经营本质的核心竞争力。
从现在的经济发展和产业竞争情况看，未来所有产品都会更细分，更个性化，人群的消费会更追求独特个人喜好。
蓝海的机会其实很少，蓝海就是市场需求旺，供应有空白，竞争者少，企业迅速发展，蓝海的环境都是战略前瞻带来的。企业有幸处在蓝海环境下，不仅要抓住机会跟上节奏，重要的是要利用机会形成可持续的核心能力，形成资产、品牌、渠道、技术和客户的忠诚，不仅是跟着潮流冲上了规模。因为蓝海的窗口期很短，否则仅仅是享受了一段市场机会，没有形成核心竞争优势，犹如打了几场胜仗，但没有占领根据地，没有形成发展的不竭动力。我常说中国的对外贸易企业在早期从吃的、喝的，到汽车、电器，到纺织、服装，到医药等，都最早最广地接触了国际市场，但贸易归于平静，真形成产业的不多。看来转型多走一步，也十分不易呀！
快消品行业，生产商、品牌商和经销商的关系可谓微妙、敏感而非常关键。我经历的长城葡萄酒、雪花啤酒、福临门粮油食品、蒙牛乳品、可口可乐等产品，销售方式可谓八仙过海。在与经销商的合作上，蒙牛最紧密，因为几乎是同时创业，经销商与公司凝聚力强，主要经销商参与公司产品决策。这也是为什么当蒙牛产品遇到市场困难时，经销商仍然团结一致，对公司充满信心。可口可乐最规范，因为是国际体系、明确责任、数字说话、简单直接。雪花啤酒最务实，不同区域灵活组织、目标至上、奖罚分明、不断调整。中粮旗下的长城和福临门与经销商的合作关系，在市场日趋竞争的形势下不断优化规范调整，最终趋向于长久稳定的关系。
威士忌酒更是欧洲的东西，可是日本人坚持不懈做了三四十年，今天终于有了成绩，日本威士忌企业已经成了世界威士忌市场的重要成员，日本威士忌的口味独特，拥趸众多，价格高企，近几年成了投资佳品。听说印度的威士忌也是异军突起，品质不断提高，近年来受到世界市场关注。还有今天的中国咖啡市场，刚开始，星巴克一来大家还觉得咖啡是个新鲜事儿，今天在中国各类咖啡遍地开花，中国人一点没客气，几年间就把咖啡几乎变成中国的本土饮品了。与之相反，中国的传统国饮茶叶反而不温不火，没多大声音，不知道是产品特性有障碍，还是消费者培育不够，还是中国的茶企或投资者没有眼光和能力，反正预期潜力大的，反而没有成势，这也是消费市场的恼人之处啊！
中粮后来自己数了一下，米、面、油、肉、蛋、奶、烟、酒、茶、饮料、调料等，除了香烟不能做外，就剩蛋品没有做了。我说，我们为了凑齐它也要投资一家蛋品公司。蛋品公司投资并不大，但后来一直没好的机会，不过，可以看到想把产业链做齐的心气哈！
食品饮料酒类是个让人又爱又恨的行业，爱的是它规模大，需求稳定，消费者对品牌忠诚度高，上市公司的市盈率也高过一般的工业制造公司。恨的是它管理难度高，产业链条长，运营系统复杂，营销管理和品牌要求水平高。同时它的技术门槛和进入成本不高，时时都有行业外的投资者进入。新进入者自己不一定做得好，但是可以把行业搞得利润很低，中国市场尤其这样。
中粮在海外同时并购的是两家公司，一是总部在荷兰的尼德拉，二是总部在瑞士日内瓦的来宝农业。两家公司加起来资产超过200亿美元，营业额近400亿美元，业务和资产遍布全球，从俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦，到巴西、阿根廷，再到美国，是很综合的全球的粮食贸易和物流企业。这些企业很早就洞悉了东西半球粮食和人口的不平衡，占了先机。我去尼德拉时到过阿根廷的潘帕斯平原，看到一望无际的大豆茂密深绿。上一季产的大豆收获后，用专用的口袋装好，还在地边放着等待销售，简直像是生产线上刚下来的产品——这个地方就是个不停生产大豆的工厂。我问可否开车去田里看看。主人说如果开车出去要让狗带路，否则可能迷路，因为田野太大，没有标识，哈哈！挖开富饶的潘帕斯平原的土层，是松软油亮的黑土，而且有许多蚯蚓在爬。这里不收作物秸秆，也不用翻地松土，播种就是上季收完了直接把种子打进地里。这个地方的气候、土壤、降雨是农业的理想天堂。
从产粮农民手中收购一手粮源。这不仅能更好地控制成本，同时也能更密切深刻地了解市场变化。而且中粮的战略目标不仅是粮食进口商，更是全球大粮商，业务逻辑是平衡全球粮食供需。全球的粮食供需格局就是东半球有近70%的人口，但仅有不足30%的耕地，而西半球则相反，耕地多而肥沃，人口却少。有点像中东地区，地方不大但占有了全球约60%的石油储量。从这一点上看，造物主确实是很不公平的，在中粮和中化做粮食和石油的大宗商品贸易时，看到资源禀赋丰富的国家的确让人羡慕，而这些不平衡只能靠国际贸易来调节。
邦吉公司的董事长又打电话说，如果你这样建立自己的通道了，那我们未来是合作伙伴呢，还是竞争对手呢？我说可能都有吧，还希望能合作，可能避免不了有些竞争呀！因为在之前中粮想收购澳大利亚昆士兰的塔利糖业（Tully Sugar）时，邦吉公司和一家日本企业都投标与中粮竞争，而且邦吉处在较有利的地位。我曾打电话给邦吉的董事长说，中国的市场需求和中粮的战略很需要这家糖厂（澳大利亚单厂最大），希望他顾及与中粮的多年粮食贸易合作，别与中粮争得太凶。后来邦吉的确没有再加码投标，中粮较顺利地收购了塔利糖业，这家企业后来一直经营很好。现在中粮又要国际化收购其他粮食企业了，与邦吉的贸易肯定会减少了，邦吉心里酸酸的可以理解，但这就是市场啊，这就是企业啊，这就是商业社会啊！
我记得在并购来宝后与前股东聊天时，他就说：“你说做一个全球的粮食贸易和物流公司，什么最重要？”我说：“应该说是贸易渠道和物流设施最重要吧。”他就笑了，说不是，说贸易公司最重要的条件是银行的授信额度。他说只要有了银行的授信额度，取得了银行的信任，再买一个电脑、找一个人，公司业务就可以开始进行了。我说：“银行不给你授信额度怎么办？”他说：“对付银行的秘密，就是你要给它一点小小的甜头。”“什么甜头？”“就是要把给银行的利息提高一点儿。”“提高多少？”我问。他说：“高过通常利息0.5%的甜头就会让银行愿意贷款给你。这是银行的特点。”他还说，现在银行经理最想做的就是用高点儿的利息把贷款放出去，因为这样他们公司和个人马上就有收益，就是有风险也是几年后的事情。哈哈，他对银行的行为特点认识很深，也更认识到大宗商品贸易就是一个用银行的钱撬动货物的游戏，但这个游戏满足了全球式的供需平衡。
来宝和尼德拉主业是贸易，贸易公司估值和工业公司及其他业务的公司估值不一样，不太能用历史盈利、市盈率倍数来估，因为盈利波动比大，也不太能用现金流倍数来估值，因为库存应收和资金占用的变动也比较大。这两家公司还有很多贸易物流设施，包括仓库、码头、铁路，也要用不同的方式来估值。另外它们还有一些很好的生产性资产，比如说玉米、大豆的加工厂，来宝在巴西的糖厂，尼德拉在巴西、阿根廷的种子业务也占有很大市场份额，事实证明这两项资产后来产生了很大的价值。当然还有一项更难估的，就是如果被并购以后，控制权转移后可能会与中粮形成的未来的协同价值（synergy value）。虽然这个价值还没有呢，而且这个价值也是在重组以后由收购方创造出来，但是即使是假设的价值，卖家也想分享，也要反映在估值中。其实在很多情况上，太乐观的协同价值不能实现。这也就有了对未来几年的预测分歧、估值分歧，也就产生了对赌的机制。真正说服力比较强的估值方法，一是同时有同类公司的成交可以参考，二是同类上市公司的股票交易价格，再加上并购者的战略目标和对市场的判断。
犹太人的聪明和商业智慧我们大家都清楚。也不仅是犹太人吧，其实整个西方社会商业文明历史悠久、成熟周密、精于细节、见缝插针、寸步不让的风格我们大家都领教过。在商业谈判上是这样，在对公司的管理上更是这样。可以说在当时，尼德拉、来宝把控股权（60%）卖给中粮后，它们的算盘是虽然卖了股权，但公司还接着管理运营，可能我们在谈判时为了让对方不需要过度防卫，也表达了未来在经营上双方合作、共同参与管理的意愿。但这是有原则的，公司的经营战略、公司资产的重组整合、公司的管理人员任命和考核评价等，这些必须由中粮来决定，否则达不到中粮的战略目标。但这些在第一年都不顺利，这就有了接下来的两家公司调整董事会、更换董事长、几次更换CEO，最终由中粮直接从总部派人接管了全部的管理。这才开始了真正的公司业务整合、团队整合和文化整合。虽然大部分的外国员工都留任了，但由尼德拉和来宝整合而来的，以中粮为主体的团队管理的中粮国际才真正开启了中粮国际化的历程。
企业里的事很奇怪，外面看着很简单的事可能很复杂，外面看着很复杂的事可能很简单、很直接。我的经验是用了很多时间论证、走了许多程序的事往往不一定成功。因为过于在乎程序往往会忽视内容，决策的复杂程序只是个心理安慰，与决策质量并没有必然关系。一项投资，如果程序走全了就成功了，那事情就也就简单了。但对一项投资的判断往往取决于那一时刻那一个人深度用心的思考，对业务本质的洞察，当然也要加上面对风险后果的勇气。
几乎从并购的开始就可以判断其成功的概率。有明确的战略，有管理优势、财务优势，有协同价值的并购容易形成合力和主导的文化，容易成功。如果仅仅有资金优势，有钱但没有专业管理优势，或者没有业务协同价值，整合协同过程就要困难得多。当然如果是杠杆收购，大量借债收购则风险更要大。如果你仅因为有钱买了别人的公司，没有搞好，不仅是自己的损失，也是损坏了社会价值。
但这些道理正说反说都不是一成不变的。当机会来到面前时，当战略远景和发展的冲动碰撞到一起时，可能有些粗糙不规范要忍受，有些次要的理论要忽视，有些问题要容后解决。现在紧要的是要上这艘船，紧要的是开辟这个战场。我曾说，你们说的都很对，但上不了这艘船，漏过了这个机会，我们风险是小了，但我们下个航程就没有了，我们连战场也没有了。但这样机会有了，风险一定会大了。你选了个难度大的动作，说到底还要靠团队的能力去面对困难、解决问题。
最后可以说，并购的事有钱有人可以做，没钱但有人可以考虑做，如果有钱没人就不要做，没钱没人就更不用说了哈。并购说是用钱收购别人，其实是想用人同化别人。并购与其他经营管理一样，人是至高无上的，团队作用是第一位的。人是前提，人是必须，人是决定因素，人是要分开谈，人是关键，有了团队什么都可以创造出来。
拜尔甚至卖掉了他们很赚钱也有相当技术优势的材料业务科思创，而买了孟山都。我问拜尔董事长为什么卖掉很好的材料业务，他说因为认为材料业务的研发余地不大了，拜尔要全面转型为生物化学企业，不做传统化工了，因为这些行业中国企业都会做了，拜尔要做研发驱动更高技术的产品。这个理想听起来很好，但十分曲折。拜尔买了孟山都，因为除草剂的群体诉讼打官司输了100多亿美元，市值跌去了近一半，约400亿欧元，CEO因为受到股东大会的质问甚至起诉，2023年提前退休了。就算这样，拜尔公司也真的转型了，现在它的资产负债表里只有医药、农业、营养三项主要资产了，的确是一家顶级技术的生物化学企业了。这个转型可谓勇敢坚决。拜尔收购孟山都，因为大大破坏了其股东价值，被评为近年来最差的并购案。不知道未来拜尔何时会以生物化工企业再回风光时刻，今天看这个转型成本是够高的。战略升级靠眼光、靠胆魄，走准确了是先进、是先锋，走快了就是先烈啊！
其实所有的并购都有一项被动的测试，就是看这项投资可否在有限资本金及没有其他担保支持的情形下，用项目贷款的方式取得合理成本的融资。因为这时融资方会从不同风险角度对这项投资做出评价，如果他们不肯贷款，你就应该三思了。
要搞好市值唯一的路径就是经营管理好自己的公司。而且这个好不仅是规模，不仅是盈利，它要有质量的营业规模，它要盈利的增长性，它要回报率高，它要战略正确，它要创新，它要核心竞争力强，它要团队好，它还要可持续性。
本来公司上市就是一个全面梳理和提升的过程，华润置地尤其如此。因为到香港上市是新鲜事儿，和内地的差别太大。公司的战略要梳理，土地储备要梳理，财务标准要梳理，经营方式要梳理，当然拆迁方式、与政府的合作、负债政策、应收账款、组织架构、决策过程、薪酬福利都要梳理，要升级到可以拿出去让投资者喜欢的程度，其实很像一场考试。
后来华润、中粮每次公司上市或者业绩报告后的路演，我们都做成路演问答题目汇编，向团队讲解共享，给没有参加路演的团队做培训，让大家了解投资者是怎么想的、提了什么问题、对业务有什么不满，同时反思自身，提出改进计划。
在爱丁堡有一家公司引起了我们的兴趣，名字叫苏格兰寡妇基金（Scottish Widows）。能用“寡妇”两个字做公司的名字实在让人很震惊，里面一定有很悲凉的故事。后来知道的确是，在第一次世界大战时期，许多阵亡的苏格兰军人的遗孀得到了丈夫牺牲的赔偿后，没有把抚恤得来的钱自己分掉、用掉，她们联合起来设立了一个基金来管理这些钱，取名就叫苏格兰寡妇基金公司，公司标识是一位身着黑纱、面色凝重坚毅的苏格兰妇女。据说它现在的规模已超过1000亿英镑了。从这个寡妇基金的成立，你就可以想象他们是用什么样的心情、责任和理念，用多么长远的眼光、多么挑剔的标准来看管她们所爱之人的生命代价，这里的沉重让人难以承受。
我们几次路演都到过这家公司，我们说用苏格兰寡妇的钱来维护北京明朝期间修建的地下管道，来提供中国乡村的电力供应，这样的一个连接好像很合理，但责任无比的沉重，态度战战兢兢。后来我也写了一篇文章叫《寡妇钱》，就是想和公司同事们讲，别看我们好像很容易拿到了投资，但投资背后的重托我们要明白。这就是常说的股东意识，苏格兰寡妇基金很感人地说出了这一点。但苏格兰寡妇基金的人并不认为他们投资我们的公司是帮助了我们，相反，他们认为是我们给他们提供了投资机会。在公司业务好的时候，我曾收到他们送来的香槟酒，表示祝贺和感谢。
记得30多年前，可能是1988年，我刚到华润时间不长的时候，出差在上海遇到一个地产项目，是虹桥机场到市中心中间的住宅、办公和酒店综合体。华润当时要与另一家香港地产和酒店公司富丽华合作。富丽华从加拿大请了设计顾问和财务可行性研究的顾问来做分析，他们一群人在上海研究了一个月，结论是项目不可行。原因是上海的国民收入、消费、人口、旅游人数等都不能支撑这样一个大的建筑群投资，所以项目作罢。后来这个项目被别人拿走了，听说赚了十几倍的回报。还有一次就是大约七八年前吧，我到迪拜。听当地人讲，中国商人来迪拜很多，到了后发现这里“钱多人傻”、土地便宜，他们就想在这里大展拳脚，复制中国模式做大做强房地产。可没想到，做了几年土地，房产价没怎么大涨，回报率很普通。原来这里不仅油多、钱多，土地更多，供给量大，想把它炒起来不容易。这两件事很有意思，看不到大势、看不到未来肯定不行，但只相信一般趋势、不看具体实际也是不行的。
深圳的万象城是万象城里第一座，20多年前华润幸运地拿到了这块位于深南大道上的土地。那时华润的地产业务还分在北京华远、深圳万科、香港华润创业等，几块尚未整合。深圳也处在特区初期火爆过后的相对冷静阶段。因为刚经历了宏观调控，房地产市场也没有过于火爆。可行性报告说，这块地如果建成住宅楼，三到五年可以实现盈利6亿元。当时的6亿元，还感觉是不少钱，也有诱惑。但是总觉得这么好的一块地，建完卖了，没有作品留下是个遗憾。所以，我就问能否不马上赚6亿元，而搞一个每年赚1亿元的项目，长期持有下去？
“长期持有”这个概念，当时在房地产界不太接受，因为公司都在追求周转，买地快、建楼快、卖楼快，这样实现利润早。长期持有收租，租金也很低，这样的投资不太吸引人。但我觉得房地产，特别是商业和办公楼，是城市功能的一部分，如果长期持有，你就与这个城市一同成长。只要你相信这个城市会发展，现在就是最好的建立不动产投资组合的时候。特别是商业，与大众消费相联系，价值就更高。
商业物业是一个城市的必需品，甚至是带有消费品性质的必需品。因为与消费行为联系紧，它的波动小、风险小，价值也会随着经济的发展、消费的升级而不断地提高。我曾经说，商业物业是你晚上睡觉它都自己增值的项目。这样就能够来平滑房地产市场的起落。这的确也是发达国家走过来的路。甭管是美国、欧洲国家还是日本，它们在工业化城市化的过程中都经历了房地产市场的剧烈起伏周期，但与之伴生的商业地产则相对稳定并成了投资公司的主流投资产品。中国不动产的结构未来也会这样。但这是预期，并不会马上来，这就需要一个认知觉醒，而且要耐得住一些寂寞，压得住一些资金，早早地，在早期找到最优质的投资物业，并坚决地坚持做好培育。
那时没有“长期主义”这个词，但华润在商业物业上奉行长期主义来得很自然。别人曾经说其他地产公司是把地产当公司做，华润是把地产当自己家的日子过。从第一座深圳万象城开始至今已经20多年了，华润也把万象城和以万象城理念为核心的商业物业充分创新扩展了，成了中国大型商业物业的代表性企业。这时候不仅物业升值了，企业盈利升了，更重要的是华润置地的商业模式，资产结构与大部分的房地产公司是不一样的，它的稳定收益比例大很多，抵御房地产市场波动的能力强很多。当我们看到今天整个房地产行业遇到巨大挑战，而华润置地仍能健康经营时，我们就会意识到在一个房地产大周期的循环中公司的定位和资产结构的重要性。
其实最早决定要在深圳搞大商业时，我们也很忐忑。当时的深圳商业零售规模很小，都集中在罗湖国贸中心附近，这个城市能支撑得了这样大规模的投资吗？不要说深圳，30万平方米以上的商业综合体在当时全中国几乎没有，因为当时单体建筑无间隔跨度太大，不符合国家的消防标准，还与监管部门做了许多沟通才实现。当时有位深圳市的领导访问香港到了华润，我问他同行的代表团中的人，在深圳建这样的大型购物中心可行吗？我印象很深的是其中有位年轻的女士兴奋地说：“深圳呼唤购物中心！”当时我女儿在深圳上初中，有一天她回家很高兴地说：“爸爸，你知道吗，深圳要建一个很大的商场，里边还有溜冰场呢！”我问她听谁说的，她说：“我们同学都在说！”虽然这些无意中听到的话并不是可行性分析，但它很真实地反映出深圳这座城市对大型购物中心的期待。
今天回头看，过去30多年经济发展的大潮几乎把所有经营的小沟坎都填平了，但坚持过来也考验眼界和勇气。
一般大型的购物中心需要投入30亿元左右，如果再加上周围其他综合体如酒店、写字楼等的投资，需要投资50亿元以上。这些资金要沉淀下来，会提升公司的负债比例。同时，它不能卖，所以实现不了利润，这对年度利润目标要求很高而且要年年增长的公司来讲也是挑战，你的营业额、利润增长和业界排名都会差过同行。这些持有的资产只能出租，可租金回报率很低，约1%～2%，远远低过银行利息。可折旧不低，根据不同资产，折旧率约为5%～10%，这样实际上投资商业物业在头几年虽然现金流为正，但利润是负数。这就是我们常说的商业物业要“养一养”，养到什么时候不一定。真正要建立一个有意义的商业物业购物中心的组合，的确需要十多年的专注和耐心。
北京的三里屯，西侧叫太古里，是香港太古集团[大股东是英国的施怀雅（Swire）家族，也拥有香港的太古广场和国泰航空]投资的。如果你仔细看，这条街从南到北，逐步地都被太古集团买下来了，可能用了20多年时间，这条街的建筑几乎要连为一体，成为一家了。这种专注和深耕也可以说是信心和执着，是从最老的商业帝国思维那里来的。我十几年前见过太古里的管理层，其中有位个子奇高的年轻白人，他们给我介绍说他是老施怀雅的孙子，刚满三十岁，被爷爷派到中国锻炼来了。这可不仅是投资要多看几年的长期主义啊，这是多少辈子主义啊！
由此对比，在万象城低潮时我们也动摇过。当时我们想如果实在财务压力大或者市场风险加大，我们可以先把写字楼深圳华润大厦卖掉，万不得已也可以把万象城按楼层单位散卖一部分。其实写字楼已经和有意向的买家谈过价钱了，买家也同意了。可是买家因为内部原因拖得时间太长，给了我们重新思考和观察市场变化的时间，几个月后我们告诉买家不卖了，准备自己长期持有了。如果那时卖了，今天的故事就完全不一样啦，哈哈！
一般国外的20万平方米以上的购物中心，它的覆盖半径都在50～100公里。中国人口密度大，可能不需要这么远，但也应该有远的覆盖半径。购物中心不是一个便民性的社区设施，它是一个有目的性地吸引人从很远地方来的中心，而且来了要停留几个小时以上。想到这儿的时候，确实受到《论语》中一句话的启发，就是“近者悦，远者来”。近悦远来是治国安邦的理念。战国诸君如何使自己的国家强大？要增加人口。如何增加人口？就是要让自己国家的人民安居乐业、生活幸福，这样其他国家远的地方的人自然会来到这里。这是孔子在周游列国到了楚国叶公问政时说的。这个概念特别适合于今天的大型商业中心。来的人消费体验感觉好，有人会从更远的地方来，商场的覆盖半径才会大。
一家购物中心能否吸引更多人，不仅是靠规模，更重要的是看其定位和商户的组合。过去我们把大型购物的地方叫百货公司，意思是东西很多很全，什么都有，适合所有的人。这种概念开始很受欢迎，而且后来购物中心的组合中更是增加了餐饮、娱乐、教育、健身等更多功能。这时的购物中心已经不仅是卖东西，而是提供多重服务的。目前大部分购物中心的面积超过一半的是那些购物之外的服务。但这里边如何组合找到最佳点的学问很大。因为客户群体不同、租金不同、人流不同、不同楼层的方便程度不同、品牌喜好不同，不同的租户商品组合就是不同的去处。
好多年前去日本东京，看到他们在十几层楼上还有商业觉得很惊奇，后来才知道那叫银座式商场。银座式商场用什么样的商品组合和商场的动线才能让客人心甘情愿地上十几楼去买东西，是零售业一直研究的问题。后来日本公司到了香港，把铜锣湾改成了与东京银座一样的高楼购物方式，至今仍然人头攒动，靠的就是不同的组合。购物中心这个模式也有从小到大，从简单到复杂，发展到一定程度又必须选择个性化、差异化定位，服务要选择客户群体的特点。所以，购物中心也要作为一件整体商品，有其自身的商品特征，如定位、形象、品牌、价格、氛围，甚至包括其令人直接感受到的设计、动线、灯光、温度、气味，当然包括所有服务人员，也包括保洁、保安的状态等，这些综合在一起才是一家购物中心。
大悦城就是在这种理念下定位的。西单大悦城有20多万平方米，虽然可以容纳几乎所有零售的品牌，但它从一开始就做了选择和定位，只对准年轻活力人群和新兴中产，提供舒适、方便、实用也时尚的商品，年龄在二十几岁到四十岁左右，并以此为原则选择商户和商品。所以大悦城里没有特别高级奢华的品牌。我相信消费理念和消费习惯相差大的人混在一起会不太舒服。这也不仅仅是支付能力差别，也有生活方式、生活态度的选择。要不要把大名牌穿在身上而且要把商标显露出来，这在一个社会经济和文明发展中是很有象征意义的。起源于欧洲的奢侈品在欧洲消费群体逐渐缩小后到了日本，到了东南亚，到了中国，在中国的消费群体也在不断分化。收入不同、教育程度不同、职业不同、对自己与社会的关系的感觉不同，都会影响消费选择，特别是对彰显性大品牌的态度。
无论线上怎么销售商品，它不能完全代替人和人见面，人和人约会，人和人一起吃饭、看电影，参加各种训练班及健身等这样的活动。人们交际在线上感受大不同。大悦城这样的购物中心就提供了一个社交和亲身体验的场所。我们在网上购物盛行的时候调整了店铺组合，调整了商场功能，大悦城变得又有生命力了。再后来许多线上购物的著名网站也都开了实体店，说是线上线下结合。我不知道这种结合最终怎样，但有一点可以肯定，线上购物不能完全替代像大悦城这样的购物中心，因为它所带来的消费的氛围和社交体验是城市生活的重要部分，是人们非常需要的。购物中心在一个城市里会成为各类活动的中心。所以你每到一个城市，你去看看它的购物中心，去看看它的超级市场，去看看它的书店，在街道上走一走，你大约知道这个城市是一个什么样的城市，人们在过着什么样的生活。
览秀城的商业地产模式在概念上大家很认可，但执行起来并非容易，投资的机会、团队的专业性都会影响落地。特别是在业绩需要快速增长、住宅需要增加销售的时候，它其实是争资源、有矛盾的。这与其他的战略转型很相似，要求全要素的系统努力。在任何一家成熟的企业里，要培育一项新的业务都要求有清晰坚定的战略和执行。现在我们经常说企业里的“第二曲线”，就是企业在传统战略很舒服（其实已经有问题）的情况下，可否敏锐地看到未来的趋势和方向，并勇敢地拥抱挑战，创造下一步的“第二曲线”。这是战略思维的关键。
为什么微软这样的公司甚至在盖茨退休后可以从操作系统的基础业务上产生出云计算的业务，又抓住了AI的大浪潮？为什么通用电气不行？为什么IBM甚至英特尔好像也不太行？环顾我们周围的企业，有多少抓住了“第二曲线”？华为从做交换设备又开启手机业务，小米从做电话、家电又开启电动汽车业务，中粮从粮食贸易扩展到消费品，走向国际化，中化从大宗商品业务转型到生物化学和新材料，这些都是“第二曲线”，其中的困难曲折一定是巨大的，有些成败得失尚不能完全确定。“第二曲线”就是成长曲线、成长战略，是企业基因里的生存法则，在目前技术和市场剧烈变化的背景下，能否有“第二曲线”是对管理者的考验。
公司的领导者是最大的能量传递者和思想传播者，说话、讲话可能是重要的工作。大家要知道你，了解你，你也要沟通，很重要。
我觉得公司的领导分两类：一类话多，有啥说啥直截了当，能聊天，能天南地北、古今中外地侃大山，说的可能不严谨，但大家不冷场、气氛好，也可能谈笑之中做了工作；还有一类比较酷，话不多，看起来稳重冷静，有城府，有神秘和权威感，神秘就是权威呀，哈哈。两者没有对错，只是风格不同。
什么人在什么位置上最合适，是适合这个工作及对工作的贡献重要呢，还是级别或者职务重要？组织在用人的时候要考虑这个人在专业上、业务上可能做出的具体贡献，换一个地方是不是好？同时企业管理者自己也要平衡，你是管一个大的，有潜力、有发展的业务好呢，还是去个级别高但业务发展潜力小的地方好呢？我看到了几次这种变化，许多不太合适。管理学上说一个组织常犯的错误就是把一个能干的人提拔到他的无能区才肯罢休。
还有一个任期问题，企业不同于政府，企业家任期多长为好？当然有爆发力很强的明星如乔布斯、马斯克，十分耀眼。如果你看看巴菲特，如果你看看马士基海运的穆勒，从这几年我们大家都关心的芯片来看，华为的任正非，按说他们都很老了，但他们用几十年的持续努力打造了成功的世界级的企业，特别是在技术发明上更是不折不挠，用时间、用生命、用毅力攻克了难关，可以说没有他们就不会有这些企业的成就。企业的管理者如何评价、如何接替是世界难题，现在看起来，创造世界级的、伟大的基业长青企业的一个方法就是创造一个环境，鼓励一个人把几十年的生命投入进去，执着地、长期坚韧地、不畏艰难地去筑成一家企业，时间不可短。爱因斯坦也说了，时间也是能量，伟大的企业和伟大的创造产生需要能量，也就是时间和耐心。
什么样的公司文化可以让年轻人充满激情地去努力工作？公平、公正、鼓励、开拓。
这也是我时常问我自己的一个问题：是什么样的事物，是什么样的语言故事和表达，能够让人记住？这是认识论中的难题。一句话就能对人产生醒悟式的影响是什么话？千古流传的话如何产生？什么样的自信和豪气才能说出“天生我材必有用，千金散尽还复来”？它的豪迈影响了多少人？让多少人义无反顾？是什么样的心灵感应和情感牵挂才会让人写出“君问归期未有期，巴山夜雨涨秋池”？一句话就把你拉进一个不能自拔的、愁思环绕的场景之中？这种表达传递的能力可能也是作为一家企业的领导人要具备的。
曾经有人说，领导力就是能充分感受别人心思和需求的能力。感受到别人的心思需求，认识你自己的位置，同时不断地能够去表达、沟通、理解、融合，与组织目标成为一体。而在其中你又可以占领一个高点，因为角度不同、位置不同，你比较容易占据一个高点，这个高点是信任，也是考验。如果你达到了，你说的话会被别人真心地、认真地而且是没有压力地倾听的时候，你可能真有了带领别人的领导力。你的公司也会有积极向上的思维、共享的文化氛围。我在公司这么多年尝试这样去做，其中坚持做了一件事，这就是我每个月在公司内刊上写一篇小文章。写这篇小文章也让我不断地有思考，不断地有提炼，也由此不断地保持了和团队同事的沟通。因为我是公司的头儿，甭管文章好坏，都会变成大家的期待，因为大家想知道你在想什么。这也成了在正式文件会议之外，我和团队的另外的沟通方式之一。我后来体会，甭管你文章写得好不好，因为出自你的手，自然就在公司内带来了好奇和影响力。
我的感觉是公司的主要领导人要不断地与你的团队顺畅沟通，彻底地、明白地、不断地把你的想法向大家说出来。你不能没有想法，也不能有想法，但大家不清楚，更不能不公开说出来、一意孤行。与团队沟通的方式很多，你有很多会议、很多讲话、很多会客，你都要说话。但是在正式的题目以外，正式的会议形式以外，如果你能自己写一篇小文章，给大家谈你对某个事情的看法，这是文字的沟通，相对更有主题，也传播得更久。对公司经营中的问题，如果你能看出来、想出来、说出来，再写出来，这就是思考的深入和进步，这样才能最终做出来，使问题得到解决。你别看这小文章，它会散发，会发酵，会形成一个展示点。大家会由此了解、想象你的想法，也会沿着这个思维想问题。
其实，我们见到过，无论多大的人物，多复杂奇妙的思想，你在听了他十分钟的讲话或者看了他几页文章后，已经对他下面要说的有了个轮廓和预期。在公司里，你是能量释放者，大家希望了解你的思想、逻辑和背后的原因。越透明，越理解，越容易沟通，也容易形成交流和尊重。这对形成健康的企业文化有很大的好处。我还没有看到一个不太说话，很沉默，好像城府很深，与大家沟通很官样的经理把团队带得很好，企业发展得很好。沟通当然不是单向的，如果大家都能用这种形式把话说出来，公司就成了持续高质量交流的平台，形成了促使管理方法和业务改进的机制，这是学习型也是上下同欲的组织。
在企业的实践中，这些还不够，要有学，有思，还要有做，做了还要反思，反思还要总结、提炼、分享，在这个基础上，思维才能丰富进步。所有人在新的领域，开始的思维都是感性的、发散的、表层的。这就好像你到了一个新岗位，虽然接受了很多信息，也提出对这些信息的观察和疑问，但这个过程必须要不断地重复，不断地刺激你的大脑，这样我们才逐步形成了一些因果的规律。我们才能够在因果规律不断重现中发现其互动关系，而后把它们分类并建立它们全域的、相互作用的公式体系。这在大脑里可能会形成一个环路，一个有效的处理器。这个过程通常是不自觉的，所谓熟能生巧，是一个缓慢的学习的过程。
如果你有了学习的方法和自己形成的思维体系，而这个体系是你自己在思考中获得的，不是你在书上读来的。其实，真的融会贯通的思维方法和思维习惯单纯在书上是学不来的。而形成这个思维体系时很重要的环节，就是你要用简洁、准确的语言把思考表达出来，形成文字。读是学习思考，写出来是更深入的思考。理清思路的过程就是深度思考的过程。夜深人静，辗转反侧，来回踱步，吸烟喝茶，跨越你这个思维上的临界点进入新的认识空间，有恍然大悟的愉悦。
我在考虑企业如何突破瓶颈发展的时候，“创新”这个词反复作为一个方向性、倡导性的词不断出现，怎么创新、谁来创新一直难以具体落实。技术研究部门也因为与公司战略的契合度不够而无所适从。大家说了半天创新又回到了原来的环境中惯性地工作，创新仅仅是闲下来的时候才想的事情。我在写关于创新的一篇小文章的时候，细数了技术创新的每一个步骤、每一个部门、每一种方法，从选人用人到选题立项，到研发过程，再到技术转化，到评价激励等等，从哪儿启动好呢？想得我头疼脑涨，百思不得其解。后来想为什么有些公司创新不断，新成果如雨后春笋？我猛然意识到原来创新是一个整体，创新就是要改变整个公司，创新就是你的主业，创新就是你的文化。这样创新就从一般局部的技术研究概念脱离了出来，成为公司再造、战略转型、公司全员的行为了。的确，要创新就是要改变整个公司。中化接下来的实践也是这样的。
我写这些三字文大多会对不同的新事物提出观点，由此引申到一般规律，在团队中不断地引起一些讨论和思考，形成对不断变化的世界的新的认知。有一年去新加坡，我看了那里当时刚建成的滨海湾金沙酒店博彩和购物中心，那年刚好是新加坡建国50周年，从电视里看到当年新加坡脱离马来西亚成为独立国家时，李光耀面对镜头痛哭流涕，认为新加坡会遇到极大的困难。可50年后，新加坡作为面积不到马来西亚四百分之一的小国，GDP总量超过了马来西亚。从新建的豪华、雄伟、巨大的博彩和购物中心，从来自世界各地的游客和商人，可以直观感受到新加坡这个小国的繁荣和活力。为什么呢？新加坡是一个很有战略的，几乎是公司化管理的国家。它的产业不断地根据世界市场的变化而升级，不断走向高端、高附加值，也有人说新加坡就是一家大公司。它从最早做一些小的轻工、服装、电器，到做炼油、造船，到做工业园区，到做生物、医药、电子高科技，又到成为亚洲重要的贸易中心，又大力发展旅游、博彩，要知道新加坡是一个社会管理很严的国家，随意嚼口香糖及学生喝可口可乐都是被限制的，但怎么会在最中心的位置建了巨大的赌场呢？我相信他们一定经过了艰难的选择。新加坡成为开放包容的全球贸易金融中心实在是让人可以领悟到很多。新加坡如果真作为一家企业，它就是不断转型、不断寻找第二曲线的企业。基于此，我写了一篇《新加坡》的小文章，后来这篇文章也被新加坡驻华使馆发现，当时年轻的新加坡驻华大使专门向我谈了此事，他感到非常高兴和为他的国家骄傲。
在激烈的市场竞争中，企业时时感受到极大的生存压力。企业经营的方式变得短期化、实用化：短投资、快回报、价格战、搞促销，加大销售提成占领市场，或者用严格处罚管理工人，甚至降低质量来减成本。现在看，这些手段短期可能起些作用，长远来看对企业有很大伤害，也不是长远的企业应该追求的发展方式。企业的管理者能否给企业组织注入一些深厚的、超出一般的企业经营技巧的思想和文化，对企业健康可持续经营理念的形成是至关重要的。我们现在说长期主义、耐心资本，起点仍然是从长远投资的回报角度来衡量的。在此之上，如果有更深刻的对企业这种生命体规律的认识和观念的普及共识，则企业就是更有底蕴的。
哲学上还有一个概念，是运动和静止的关系、变和不变的关系。这在企业中太有思想启发性了。我们在企业经营中要所谓守正创新，但突破创新改变什么，又要稳定坚守什么呢？特别是在今天瞬息万变的世界中，还有什么要坚持的吗？我觉得人类文明到今天的80%的智慧都是要坚守的，变化的可能仅在表面。但这怎样分界呢？与变化同时进行的也更重要的是自然界的进化，这又回到了达尔文主义。我写过一个小文章《进化论》，说的是人类祖先猿人的进化和动物猴子的不进化。为什么看起来外表接近的东西在进化演变中差别那么大？我们的企业是这样吗？基因中差别多少？现在因为生物学技术的进步，知识界无论找什么原因都要归到根本上，归到基因上。企业的基因是什么？怎么形成的？我也写过一个小文章《分水岭》，说的是企业进化进步的七个阶段，七个阶段的分水岭是现象，底层根本的原因呢？其实从我写的几篇小文章《成长性》《时间廊》到《进化论》再到《分水岭》，也可以看出我在经历过的几家企业中对运动变化、变化的原因和变化的度，从企业经历的不同发展阶段上的不同体会。从中可以看出，我偏向真实地做好自己，修炼自己，迎接可能的变化挑战，而不是试图去预测变化。我经历过的经济上大的变化或者危机都是黑天鹅突然降临，连最近几年的新冠疫情、俄乌冲突、巴以冲突等都是突然发生，几乎没有人预测准确并做了准备。所以变与不变中的不变部分，作为成熟的企业管理智慧和企业健康发展的核心原则必须遵守，根本能力强，才可以应对变化。
在数字经济、人工智能到来的时候，激动和诱惑的时刻很多，但不变的原则，如学习型组织、有核心竞争力的战略、现金流、持续技术创新、客户价值等基本原则，还要在新的市场环境下遵守。
另一个问题是哲学中认识论的问题，也就是分析表象和本质的方法，不了解本质，就不能由表入里，对问题找到解决方案的方法。这对企业的体制机制改革尤其适用。所有的改革都是从局部看似简单的问题入手，逐步深入到了根本的制度和理念，否则改革就推不动，就起不到作用。这是逐步分层、分类、剖析的方法，很有用，用多了会成为习惯。在与团队讨论问题的时候，我体会到问题就怕细分类，再深入，找到根本原因。比如在讨论中粮国际化的时候，从全球的人口、耕地、产量、贸易、政策、价格、物流到相关可替代的石油、食品，再基于中国的需求和供应，中粮长期研究关注世界粮食贸易的流量和流向，国际化的发展势在必行。这就超出了一般贸易的机会性赢利，把握根本的趋势。
公司作为一个商业组织能不能把投入的资本、资源、劳动力转化成为“好产品”？真正的好产品是不需要大力推销的，我说过好产品自己会走路，好产品自己会说话。好产品是好公司的延伸。我认识的深入也带动团队认识的深入，最终形成公司内部的共识，形成企业最终目标是好产品的共识。好产品是企业与社会的最主要沟通。当然好产品有很多标准，有性能标准、质量标准、价格标准、性价比标准。但为了销售，企业在包装上、广告上、渠道及服务上，都下了功夫，但这些功夫如果没有真正的好产品来支撑，是不能持久的。
中化又提出“战略性好产品”，虽然这次不是三个字，是六个字了，但是把战略性和好产品放在一起了。为什么呢？这又是对这个产品概念思考的进步。这个进步就是公司的产品、盈利的产品、好销的产品，要与公司的战略目标在一起。你赚钱的这个产品目前代表不代表公司未来的战略方向？我看到中化集团在“两化”合并以后产品品类复杂，各公司都有很多的相对比较小的产品组合，这些产品通常可能会带来盈利，也可能是以前延续下来的产品，但它们可能不代表公司战略方向，也不代表公司的核心能力，更不代表公司未来定位。这样的产品就要审视一下其去留了。好产品必须为公司的战略服务，战略性好产品就是要从规模上、市场份额上、技术含量上、对公司产品带动性上和可持续性上对公司战略是支撑。好产品和公司战略应该是同名的。
每个人都是不一样的，每个人都有一个你要仔细品味才会发现的特点，这些特点不能简单分类为优点或缺点，这要看外部环境和规则。但从我写到的几个人来看，什么样的品格德行才会使一个人站在感人甚至高尚的位置上呢？它不是能力，不是职务，而是态度。这个态度不是刻意的，是天生的、自然的。这几乎是许多宗教的要求。他们天生地在坚守一样东西，这就是善良，很善良。他们对自己要求很严，对别人要求很少，很自律，很低调，帮助人，很想为别人，服务别人，不仅不争利益，也不想给别人添任何麻烦。他们真心相信社会是善良的，他们对别人也是善良的。遇到哪怕是自己身体、工作、疾病这样的问题，也是从别人的角度出发，从不让别人为难的角度来自然地克制自己。我相信，我们在生活中可能都遇到过这样的人，不能说他们完全无我，他们也不仅仅是老实人。他们是天然的社会的善良元素。他们因为善良而衍生出的忠诚和责任感，以及由此进一步带来的专业性，可以让看起来普通的人建立起伟大的公司。我好像也写过一篇文章讲善良才有智慧，有爱心才有智慧，今天再回想过去经历的人和事，感觉说得不错。
企业如何能形成“三生万物”，如雨后春笋，万类霜天竞自由般的局面呢？这也是管理学的终极之问！所有的管理学、组织学最终目的无非是充分调动人的积极性。这里的根本是对人的信任和理解，说起来简单但不容易做到，有时做得相反。我记得每到一家新的公司，大家开始都客气拘谨，因为不了解、不信任，但过了一段，如果大家放松了，特别是这时就有许多新的公司发展的主意出来，就不断地冒出新的产品建议、投资建议。如果公司的态度是欣喜欢迎并对失误理解、对成功嘉奖，那么创新就可能成为风气。但如果公司很挑剔、很官僚，那公司就会变得呆板。有人说失误怎么办？公司损失太大了呀！我说创新一定是有成本的，而且有时这个成本还挺大，但不创新的成本更大。如果不是很严格的管理，会有人利用创新的过程故意钻空子害公司、肥自己吗？不能完全排除，但一定不会是主流。这是对人的基本判断及概率式的信任。如果再加上适当良好的管理制度，滥用创新的案例不会多。
几年前，有位中化的同事带队去美国甲骨文公司学习交流，会议中问人家，如果创新研发失败怎么处理？对方说，创新研发失败了不会处理，更不会惩罚，否则没有人去尝试了，何况研发创新没有失败，他不过是发现了有条路走不通，要换个方法罢了。创新失败了不会受到惩罚这个理念，我们听起来觉得还挺新鲜，但这是有前瞻和无前瞻、有战略和无战略的公司的区别。我以前说过有好的亏损和坏的盈利，这是个平衡。
了不少。老子在《道德经》中说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”看来这“三”字的确是个关键词。但《道德经》里“一生二，二生三”的逐级增加不是由少到多的意思，这里每一级都有奇妙元素的变化。
我们知道这里的“一”是老子的道，也可叫自然；“二”是阴阳；“三”是阴阳协调、矛盾平衡中产生的变化无尽的世界，在这个世界中才有万物生长。简单几句话，老子把世界的源头，把世界如何昌盛定义了。所以，“三生万物”说的是阴阳协调生万物，矛盾平衡生万物，运动变化生万物，也就是万物皆因环境生。
虽然这是老子两千多年前说的话，但今天我们很有幸，还能体验。因为我们过去短短的几十年的生活，在中国历史上也算得上是变化、交融、平衡很集中的几十年。我们看到了民族一步步地丰富、繁盛和辉煌，我们自己也亲身经历了“三生万物”的自然风景。它像是一幅徐徐展开的画卷，从无到有、从小到大、从淡到浓、从平白到多彩、从简单到繁华、从有形到无形，都每每让我们回味无穷。
我刚到中化时，听到一句话，“化学是创造新物质的科学”。这句话让我觉得很有意境，因而心潮澎湃了很长时间。后来，我又知道化学不仅可以创造新物质，而且可以创造新物种！《道德经》的“三生万物”，有些虚拟抽象的哲学概念，中化的“创造新物质”可是很具象、很直接了。有什么样的商业行为可以像化学一样把哲学概念直接用到经营之中呢？怪不得化学（Chemistry）被视为“微渺元质”格物探源的学问。不格物不能致知呀！你说这些物质本源说、老子的“三生万物”说、《礼记·大学》里的“格致诚正，修齐治平”的学说本来与企业战略没有什么关系，但细想就有了关系。这个关系就是中化的企业战略：必须尊重化学的起源，必须尊重物质（我们也叫材料）的生成，必须在人与自然的交互关系中起到正面作用。这其实也是企业的天生属性，就是格物、探索、创造。所以，中化集团的司歌第一句就说“我们敬仰宇宙的壮丽，我们也探究原子的细微”。由此理念出发，入口正确，世界之大，原子之微尽在把握之中啊，哈哈！
中化的司歌歌词是我写的，它与中化的战略转型理念“科学至上”几乎同时产生，是对中化的组织使命、产业定位、战略路径思考后的表达。司歌叫《我们创造》，试图与“科学至上”的经营理念一起让团队知道我们不是简单的重复，甚至不是一般的盈利，我们是这个世界的新元素，是创造者。三生万物说的是自然过程，我们在这个自然过程中有主动的意识，有创新创造的精神和能力。司歌里说“创造才是生命之最”，这的确把人生的意义也扩展了，世界因为你的努力而多了一样东西嘛！化工材料是可以这样的，过去上帝造物漏掉了的东西让你给补上了而且对人们有利，这是多令人兴奋的事情啊！这首歌词我写过后很喜欢，与同事们唱过很多次，记得在中化的公司运动会上大家齐声高歌，“我们的使命是创造，创造才是生命之最！”歌词写了曙光好奇、春雨智慧、精神高尚、物质纯美、江河通达、白雪纯粹、远山静谧、雄鹰高飞、禾苗继往、蜜蜂高贵、瞬间影子、长远光辉、众树责任、果熟丰碑……这个世界的万事万物都在我们周围簇拥着，变化着，丰富着，提示我们只有创造新的东西，生命才有价值。这种歌词的语言并不是飘在空中的，它与我们的生活和工作很近。这段歌词已经写了有六七年了，现在看社会发展，公司发展的现实，更是要创新创造了。
有了理念就会“生万物”，并购先正达可以说是这种理念的展开。并购先正达开始是由当时的中国化工启动的，中化集团后期加入，联合中国化工完成了交易并实施了两家公司的合并。先正达是总部在瑞士巴塞尔的全球领先的农业化学企业，它在植物保护（杀虫、灭菌、除草、营养）、育种，包括土壤和种植技术上全球领先，在植保的市场份额上也全球领先。农业被认为是最传统、最古老的行业，在中粮时我们把它看作最自然的行业，一般认为农业没有多少科技含量，其实正相反。因为它在人与自然交流的起点上，在食物链的起点上，它的重要性和多年生物技术的研究应用，使它成为生物化学技术的制高点。
记得有一年，我跟随国家代表团去丹麦访问。那时中粮刚投资了蒙牛，并很快引进了丹麦阿尔乐也是欧洲最大的乳品企业加入。在丹麦女王的晚宴上，我们听同桌的丹麦人讲，丹麦女王不拥有什么财产，她是拿工资的，女王是一份工作。丹麦本来可以废除皇室，但后来人民觉得留着皇室，国家有象征、有仪式感，就投票把它留下了来，“我的工作是女王”也就变成了现实。女王很大的兴趣是农业，特别是农业的技术。果然，那天女王在致辞中大讲了农业是一个多么高科技的行业，丹麦作为一个工业化国家其农业技术的先进性。她还幽默地说：“在哥本哈根长堤公园海边的小美人鱼刚从中国上海回来（在2010年上海世界博览会上，丹麦把小美人鱼雕像搬来了上海），但她依然含情脉脉地望着东方那个古老的国度，想着与中国的合作，我觉得我们应该在农业上多合作。”女王的丈夫亨里克亲王是农业专家，也是酿酒专家，他后来陪同女王访问中国，还专门为蒙牛在北京的研发中心剪了彩。
丹麦这个国家很有意思，是典型的“小国家大企业”。这个国家人口只有590万左右，但拥有很多世界上著名的企业，像马士基集团、诺维信生物公司、诺和诺德制药公司、阿尔乐晨曦牛奶公司、嘉士伯啤酒公司，还有我们大家熟悉的像乐高玩具、爱步鞋（Ecco），还有铂傲音响（Bang ＆ Olufsen）等。当然在农业领域，著名的养殖和肉食企业丹麦皇冠集团长期在养殖技术上世界领先。
丹麦这个国家给我很多启发。有人说丹麦是个农业国家，有人说丹麦是个工业国家，我说丹麦是一个技术国家。它在工业技术、农业技术、生物技术、环境技术上都有很高的地位。人均GDP和人民幸福指数也是世界领先。由此可以看出，工业技术和农业技术、生物技术等技术是同源一体的，世界上还没有哪个国家的农业技术可以脱离工业或生物技术而独自发展的。农业技术大大提升了农业生产的效率。据统计，如果没有现代杂交和生物育种技术，世界谷物和油籽产量会下降30%以上；如果没有现代植物保护技术，产量会再下降30%以上；如果没有现代化的土壤技术、农业耕种技术，农业产出更要大幅减少。
科技使地球众人有了饭吃。农业是一个太阳把它的光照能源送到地球，地球用叶绿素和光合作用来接收转化的产业。促成这个真有些无中生有的产业发展的核心就是科技。这个科技不是软科技，它是硬科技。我们今天必须习惯硬科技，就是要真有突破的科技。我们用了很长时间摸索商业模式的创新转型，又用了很长时间摸索融资和市场，我们今天认识到了创造新物质的硬科技才是根本。先正达的主业就是研发，它一定要找到新的种子性状，找到优秀的种质资源，找到新的化合物，它必须向这个世界每年提供新的物质，向市场提供新的产品，每年都使农业更有效率。
“三生万物”这个词让我们进入了一个充满生机、空间无限的世界。“三生万物”是个自然散发的过程，它像广袤肥沃的田野里，有充足的水分、养分和阳光，催生万物生长。这像一个国家发展的某个年代，也像一家企业发展的某个阶段，有一个自我加速、自我营养的过程。先正达成立于1758年，刚好比我大200岁。它所在的瑞士巴塞尔市很小，只有不到30万人口。除了著名的国际清算银行及其制定的关于银行业资本充足比率标准的《巴塞尔协议》外，这个小城市不仅有先正达，还有罗氏制药、诺华制药等世界级大型生物和制药企业。
我曾好奇地问，为什么这么一个小城市有这么多的大型化学企业？回答是巴塞尔因为在德国和瑞士边境上，对污染监管不严格，所以一百多年前纺织业兴盛时，这里印染业发达，后来纺织业和印染业都相继衰落，这里的印染企业许多转型成为生物化学和制药企业。企业产品是升级迭代的，企业也是不断繁衍茂盛的。这一点很有意思，为什么有的企业可以从一家染料企业升级换代到像诺华制药这样的技术和规模都是世界一流的企业，它们真的没有辜负时间和历史啊！可我也想到，当时华润创业的前身就是一家香港的印染企业，当它不能在香港经营的时候，我们怎么没有把它转型成为一家大型化工企业？我们就把它关掉了，把地皮发展成房地产了。中化集团的沈阳化工研究院也曾是共和国第一家研究染料的机构，还成功研发了第一面五星红旗使用的染料，染料颜色纯正、耐风、耐雨、耐晒不褪色，当时也是很重要的研究成果，因为新中国五星红旗的染料不应进口。这件事后来央视专门拍了名叫《信物百年》的节目，我还在电视上代表沈阳化工研究院做了染料研制过程的介绍，是一件值得纪念的事情。现在，沈阳化工研究院还有染料的研发，当然也开拓了很多新的研究领域，但是离几何级迭代发展还有很大距离。
“三生万物”是怎么“生”出来的，什么基因，什么环境？先正达现在当之无愧是世界级的企业，它往前怎么走呢？它的市场地位在技术迅速发展，竞争日趋激烈的条件下会受到多少挑战？在它身上能否生出更多的物质和物种呢？先正达虽然被中化集团并购，但它反过来几乎定义了中化集团的战略，定义了中化集团的国际化，定义了中化集团的管理方式。它的珍贵和重要不是因为它的规模，而是因为它的技术和核心能力。当然它也定义了中化集团的债务、中化集团的风险。新的中国中化想迎接挑战，成为世界级的、技术领先的化工企业，先要把自己整合为一家几乎是创业初期的企业，“三生万物”由此开始。
“三生万物”的概念可以是企业众多创新战略的起点，有了适当的环境，企业的发展成长就是多点的、茂盛的。我刚到中化时去浙江舟山，那里不仅有大型炼油厂，还要建设油气自贸基地。看着这个不产一滴油的地方，油轮繁忙进出，港口管线密布，可以想象这里经济活动有多么活跃。眼前的景象让我想起在中粮时去过的阿根廷邦吉公司的T6码头。T6码头据说是世界上最大的大豆压榨和出口的码头。那天我们在T6码头的会议室里大谈了一通世界粮食的流量流向，后又和中粮的几位同事乘坐一架很小很破的飞机，由T6码头飞往巴西桑托斯市的粮食港口。可能因为飞机太小、太慢，也可能因为中途休息，反正觉得飞行时间大大长过我们预期，飞行员好像也说不清楚我们到底飞了多少小时啊。桑托斯港是世界最大的粮食和糖的集散地，有几条内陆河流和铁路，把巴西广袤平原生产的粮食集中运到港口，发往全世界，规模宏大，参与者众，蔚为壮观。世界粮食企业在这里都有自己的地盘。当时我们就想，一定要在这里有个中粮的码头。
这个想法几年后真的实现了，中粮已经是世界上真正的大粮商了。从桑托斯港到澳大利亚珀斯的小麦港口，非洲加蓬的木材港口，当然还有鹿特丹的散货码头，香港和深圳盐田的集装箱码头，都是我们业务经常到的地方，当然另外还有很多港口、码头，这个世界好像被这些港口、码头连在一起了。世界的商业就像是一个个的网络，有港口网，有信息网，有技术网，有金融网，有生产网，有销售网，还有很多其他形式的网。你的业务大小就看你在这些网络上有多大位置。中粮过去做进出口业务，有许多业务是政策性、贸易性的，这样就经常被认为是可有可无的中间商。随着中国加入WTO（世界贸易组织），推进贸易体制改革，中粮必须建立自己市场机制下的业务模式，它必须能自如地把握全球全产业链的运营。
中粮集团是一家中国的企业，但它必须成长为一家国际化网络全产业链经营的公司才有价值。我在中粮的会上多次说过，中粮集团如果在国际上没有地位，在国内也没有地位。它不长成一家国际化的企业，它就不完整。商业模式不完整，公司整体都不完整，就不可能完成最有效服务客户的目的。只有成长到有国际化公司的骨骼和肌肉时，它才有生命力。这也是“三生万物”中的生命力和成长性。这也是企业的本质。企业是个生命体，是个运动体，它必须在不断成长中形成核心能力，在不断成长中实现效率和创新。
创新是企业的终极考验，是一般与卓越的分水岭。但企业如何能形成“三生万物”，如雨后春笋，万类霜天竞自由般的局面呢？这也是管理学的终极之问！所有的管理学、组织学最终目的无非是充分调动人的积极性。这里的根本是对人的信任和理解，说起来简单但不容易做到，有时做得相反。我记得每到一家新的公司，大家开始都客气拘谨，因为不了解、不信任，但过了一段，如果大家放松了，特别是这时就有许多新的公司发展的主意出来，就不断地冒出新的产品建议、投资建议。如果公司的态度是欣喜欢迎并对失误理解、对成功嘉奖，那么创新就可能成为风气。但如果公司很挑剔、很官僚，那公司就会变得呆板。有人说失误怎么办？公司损失太大了呀！我说创新一定是有成本的，而且有时这个成本还挺大，但不创新的成本更大。如果不是很严格的管理，会有人利用创新的过程故意钻空子害公司、肥自己吗？不能完全排除，但一定不会是主流。这是对人的基本判断及概率式的信任。如果再加上适当良好的管理制度，滥用创新的案例不会多。
几年前，有位中化的同事带队去美国甲骨文公司学习交流，会议中问人家，如果创新研发失败怎么处理？对方说，创新研发失败了不会处理，更不会惩罚，否则没有人去尝试了，何况研发创新没有失败，他不过是发现了有条路走不通，要换个方法罢了。创新失败了不会受到惩罚这个理念，我们听起来觉得还挺新鲜，但这是有前瞻和无前瞻、有战略和无战略的公司的区别。我以前说过有好的亏损和坏的盈利，这是个平衡。其实企业中做的所有事情哪个不是个平衡，是要找到个度呢？有科学家讲，在宇宙中，在银河系中，在太阳系中，时间以百亿年计，空间以百亿光年计，在其中产生了地球，在地球上产生了人类，这本来就是多少百亿分之一的巧合，地球的温度、湿度、阳光、水分是经过了多少选择和平衡才适宜人类，让人类得以进化繁衍？而它又是多么容易被打破呢？我们今天面对的全球气候变暖就是一个令人担忧的生存环境的挑战。再回到企业也是一样，什么样的环境使企业发展呢？什么样的环境使企业创新呢？这个多因素决定的环境如何建立并保持呢？
我经历了几家公司，也经历了许多不同的行业。当公司发生多元化与专业化问题争论的时候，我总是说多元化企业管理复杂，需要我们更努力，但多元化的投资让我们有更多的机会看世界，体验不一样的行业，这对我们的人生来讲太宝贵了。我说你们有没有注意到业务多元复杂的公司员工受锻炼多，看起来更聪明？哈哈！“三生万物”之道让世界缤纷多彩、令人目不暇接，我们在欣赏多样世界的同时也会逐步发现小与大的关系、变与不变的关系、普遍的规律和特殊的规律，像走在一个大花园里可以心旷神怡，但不是眼花缭乱。
那天闲下来，我把我经历过的行业粗略分了下类，觉得很有意思，虽然大都是浅尝辄止，但还是很丰富多样的。我加入华润做的第一个项目是香港的大老山隧道，是连接沙田和新界的4公里长的隧道，现在已经运行30多年了。这应该属于基础设施建设类的业务。在基建类业务中，我除去做过隧道，还做过公路、电力、码头、城市燃气等。基础设施业务的特点是重资产、回报稳定、进入较难、竞争相对小、政策影响大、成长性弱，决策条件已设定回报水平，管理改进余地小。香港特区和西方一些国家大都用有民间资本参与，但相对保证回报率的合同来管理此类公用事业。中国内地不一样，因为高速发展，使得这些行业在一个时期内既回报率高又很稳定，这就引起了资本蜂拥而入，推动了这些行业的高速发展，当然今天情况可能又不一样了。
不同的行业有不同的业务特点，甚至不同行业有不同行业的文化。卖饮料的与发电的肯定是不同的经营方式，我们过于强调了它们的表面技术层面的不同，但它们的商业逻辑是相同的这一点我们好像理解得不够。一法通，万法通。这其中有本质的规律可循。如对人的概念、对资本收益的概念、对市场要求的概念、对技术创新的概念等应该差别不大。但对渠道、对品牌、对价格的概念差别就较大。不断找到企业的基本规律和原则并遵守，而在此基础之上用变革和创新的思维面对变化和成长是企业发展之根本。
在工业制造业上，我参与过机械加工业、建筑业、纺织和制衣业、食品加工、制药、炼油、化工材料等。制造业是经济的骨骼，分类特点差别很大，产业链长，技术差别大，要求高，管理难度高，投资回报率波动大，竞争环境复杂。企业管理学的基本理论是以制造业为基础的。深刻地理解了制造业，对其他所有行业都容易理解。可以说历史上伟大的企业几乎都是制造业企业，因为它的创造性强，改变人的生活的空间大。在制造业里，如果有技术、有规模、有品牌，就是无往而不胜的企业。
我经历的消费品行业最多，因为这个行业门槛低，参与者众，华润和中粮转型时也容易进入。这包括几乎所有吃的东西，如啤酒、牛奶、粮油、饮料、酒业，还有成衣、电器等。中粮在推动全产业链的时候，在米、面、油、肉、蛋、奶、茶、酒、调味品中就缺一个蛋品。我曾半开玩笑地说，中国人有些词是不能缺一个的呀，“仁义礼智信，温良恭俭让，金木水火土，米面肉蛋奶”嘛，如果我们想把它们凑齐，我们可以买一家做鸡蛋的公司回来啊！那样我们产品更完整，品牌也更强啦。品牌消费品这个行业进入投资成本低，但要想在市场上站住，其要求的努力和成本要比建一座电厂或修一条隧道大得多。特别是中国国家大，要想创立一个全国性消费品品牌，没有几年时间、花费十几亿元甚至几十亿元是做不到的。消费品受众多，经销商多，渠道要求覆盖广，它像管理一个不小的社会，要把不同人群的理念、目标、利益都统一起来，要每天接受市场和消费者的考验，要每天面对竞争和变化。现在信息系统发达，每天你都可以知道今天的销售情况和市场竞品价格的变化。消费品因为轻资产，所以回报率也比较高，上市公司的市盈率也比较高。消费品行业会永远是朝阳产业，竞争的是产品不断创新，渠道变革优化，品牌深入人心。
我涉及过的金融服务包括银行、证券、保险、信托、租赁等，基本都齐了哈，但它们都不是公司真正的战略业务，虽然也有不错的盈利，可一直没有放到重要位置上。现在反思看，多元化企业究竟要多元化到什么程度？在万物生长的环境诱惑下，如何使资源集中到核心战略是个长期的问题。因为金融业看起来很光鲜，没有制造业那样辛苦，大家也没有对行业的深刻认识。但后来的实践证明金融业风险很大，专业要求很高，资本充足要求严，非主流的金融机构回报率也不是很高。
零售业的特点是资本占用少、现金流强、销售利润低，但因为周转快、占用别人资金多而净资产回报率较高。零售业作为消费终端，规模可以做到很大，还可以带动其他产业。华润当时还做了零售带动的生产分销体系战略，还去做了路演，想在中国做成沃尔玛，同时还要在沃尔玛卖自己的产品，野心可谓不小。但后来都因为环境的变化没能实现。那时我们无法想象这场席卷全球的电子商务竟彻底改变了零售业。
我也涉足过一些科技成分高的行业，像半导体芯片、以先正达为代表的生物科学、化工材料科学等。这种行业虽然投资周期长、管理难度高，但今天是最有创造力的行业。全球人口在大宗商品式的一般需求逐渐被满足后，重复生产的价值降低，科学技术成了真正的价值创造，真正的引领革命的力量。我们对此认知不够，我们用了很多年时间才彻底理解了“科学技术是第一生产力”这句话的深刻内涵。中化集团提出“科学至上”是2018年，但这条路还很长。
房地产在经济发展中占比大，房地产看起来进入难度较低，好像谁只要买块地就可以做。这个行业是资金型和趋势型、决策型的，经过了30多年的发展后，进入了成熟阶段。房地产的居住和投资两个属性使这个行业有很可观的盈利。虽然现在这个行业经历了较大幅度的调整，但我认为不是这个行业不好了。对居住的需求在中国还会长时间地持续，城市化的过程还在进行中，只是房地产的发展模式要改变。房地产公司要平衡住宅销售和投资性、商业性物业的比例，成为销售和服务并重的公司，与城市的发展融为一体。我在中化一直讲，房地产不是我们的主业，我们逐步会减少退出，后来也的确退出了相当一部分。但房地产带来的盈利的确在一段时间内支持了化工主业的转型和发展。
我经历的几家公司共同的特点是由贸易业务转型而来。转型不是自己要转的，因为行业政策变了，不转型没有出路，但因为国际贸易带来的相对早的国际化外向型思维和开放意识对它们的转型发展都起了积极作用。国际性业务要求的市场化、专业化、规则性都是很好的、适用的管理基础。当然这对后来中粮和中化进行的海外并购和国际化经营也是很重要的准备。这些企业有国际化的基因。我们现在经常说基因，“基因”这个词在企业里代表着出生，代表着文化，也代表着长期的积累和准备。一项大的战略决策看起来是在某个时间做出，但它的孕育和准备可能是无形的、长时间积累的，这是需要有些基因的。
回头看，一个做企业的人经历了多个行业是很有幸的，这就好像旅行者去过多个地方，农民种植过多种作物。我们也是幸运地经历了国家的发展蓬勃。面对万紫千红的企业多样性，我们要问：什么样的条件，什么样的土壤，什么样的空气，什么样的雨露阳光才催生了这样的丰富多彩？“三生万物”是怎样生出来的？答案可能真的是阴阳互动、衍生演化、万千景象、自然而然。
我们大都是环境的产物，做出超越大环境的事难。可创新者或者说企业的领导者的使命，要求他在看战略的时候有超出环境的、特立独行的勇气，勇气来自眼界和自信。记得多年前有人说只有偏执狂才能生存，当时觉得这话有点过，今天从商业创新和公司战略上看，它很有力地提醒我们：独特的创造和坚持的品质是企业中最宝贵的。
人的心境有时要大，大可以去尝试从未有过的事业；但有时要小，把自己看得小，可以脚踏实地，不好高骛远。这两个应该是同时存在的。公司里的战略实际上也是这样的平衡，大和小本来就是相对的。有科学家用显微镜发现了分子之大，构成之复杂，奥秘之多；也有天文学家用天体望远镜看到了星球之小，运行之简单，规律之单调。把大与小结合起来，把不断创新变化的与持续坚守的结合起来，理解了“三生万物”的道理，你就认准了前面的方向了。