这本书太多太熟悉的内容了。比如锚定效应和慢思考快行动来自于卡尼曼，幂率分布下无法确定均值（无法预估风险）是来自于塔勒布。写一个我觉得有点儿启发的内容，细化了一下从右到左的思考方法。这个方法描述起来比较简单，但书中主要讲述了这个方法会踩的坑。
第一个，也是最常见的失败原因是忽略了右边的目标。你能不能想明白流程图右边最后一个方框中的项目目标，很关键。如果你想不明白，而只是被动地从右向左思考，逆向工作也会归于失败。因为如果那个目标不是你可以清楚表述的，不是你可以明确地和其他类似的状况相区别的，你其实很容易被计划过程中出现的大量细节和困难所吞噬，同时最初对目标的模糊理解也会逐渐消失。项目可能就会转向完全不可预测的方向。
这种情况通常发生在一个人时。因为没有人和你讨论。“所见即所是”，专注于摆在你面前的东西，那才是自然的做法。当你痴迷于一个很酷的想法，或者一味专注于设计项目，又或者被成千上万的细节淹没时，右边的方框就会在你视野里消失。这时，麻烦就来了。
防范的方法来说，是不断追问自己这些问题“这本书是关于什么的？”“它的意义是什么？”。他强迫自己“把整本书的内容先压缩为三段、两段甚至一段文字”，以极其简洁的方式表达叙事主题。但是，请不要把简洁误认为简单。卡罗写好一份草稿，就会扔掉它，然后再写一份、又一份……一份份草稿近乎无穷无尽地迭代。他将自己写的摘要与完成的大量研究不断进行比较，这项工作可能会持续好几个星期。当终于写好了摘要后，卡罗会把它们钉在桌子后面的墙上，以此确保自己几乎不可能忘记目标。深入研究，这也意味着他将进入越来越幽深的研究丛林，在复杂性中迷失方向的风险也越来越大，于是，他会不断地回看摘要，并将自己正在写的内容与之进行比较。有了目标，就不会迷失方向，这才是从右向左思考。
如果是复杂系统，要和一群人一起从右到左的思考。亚马逊的贝索斯给出了一个很精妙的解决方式。当一个项目成功完成并准备公开发布时，传统项目的最后一步是让公司公关部提供两份文件。一份文件是一篇非常简短的新闻稿，总结新产品或新服务是什么，以及为什么它对客户是有价值的。另一份文件则是“常见问题解答”(FAQ)文档，它包含了更多关于成本、功能和其他值得关注的细节。贝佐斯的头脑风暴是，把传统项目的最后一步转变为亚马逊新项目的第一步。首选使用简单的语言去解释项目，而不放各种行话、口号或技术术语。其次是将所有推理过程都将赤裸裸地呈现出来。写完这两份文稿后，亚马逊禁止使用PowerPoint演示文稿和几乎所有公司通常都会使用的一些其他工具，新闻稿和常见问题解答都是以纸质副本的形式当场分发给与会者的。每个与会者都会安静、仔细地慢慢阅读，然后，他们会分享自己的想法，但是职位最高的人必须最后一个发言，以避免过早地影响他人。最后，新闻稿和常见问题解答的作者一行一行地详细解释这两份文件，任何人都可以在任何时候畅所欲言。新闻稿和常见问题解答的作者在认真考虑了这些反馈之后，会重新撰写一份草稿，然后再次提交。同样的过程在高管会议上再次展开，然后不断重复。提案的所有内容都要经过多次迭代测试和强化，因为这是一个参与性的过程，相关人员从一开始就深度参与进来，确保了从项目提议者到首席执行官，每个人都能同样清晰地看到最终浮现出来的概念。这样，所有人从一开始就做到了步调一致。
其实，贝索斯的方法，就是让在我们汲取信息的听说读写这四个部分中，摒弃大脑爱补全的全局性猜测方式，而使用特定注意功能。如果是ppt，或者是夹杂着一些术语，人们很容易就以一种猜测的方式略过去了。而一行一行地阅读文件，解释文件，则迫使与会者特定注意这些细节，从而为能够提出问什么打下基础。
而贝索斯给予了一个能够畅所欲言地问为什么的场所，来保证下面的声音可以上达天听。
从右向左思考其实有非常高的要求，因为这样做是不自然的。与会者要了解最终的目标就很难，因为大部分人缺乏必备的所有的背景知识。这时，贝索斯的这种方法设置了一个很好的梯子，可以让人们的学习曲线立刻跟上。与会者要清晰地表达自己的看法，这里设置了很多的常见问题解答，可以让他们看清楚，自己的看法与之前的讨论的区别。与会者要自由地说服别人，这里设置了领导最后一个发言，以避免权威陷阱。
就这部分还挺有意思，记一下。